制造業信息化的難點

在什(shen)(shen)么(me)信息化階段(duan)就考(kao)慮(lv)什(shen)(shen)么(me)信息化問題，能收(shou)集到什(shen)(shen)么(me)數據(ju)就分析什(shen)(shen)么(me)情報，這是當下制造業信息化的(de)普遍現(xian)狀。

由于缺少頂層設計，信息化系統的數據收集、管(guan)理規范(fan)作(zuo)用顯(xian)得無足輕重。有(you)大量企(qi)業(ye)甚(shen)至(zhi)在花了大價錢運(yun)行標(biao)準化信息系統的同時，仍(reng)然并行使用Excel，一次業(ye)務匯報兩遍，業(ye)務人(ren)員苦(ku)不堪言。

這種“看菜下(xia)飯式”的信息化轉型，直接表現(xian)出如下(xia)四(si)個(ge)難點(dian)：

領(ling)導管理意(yi)圖不明確

簡道(dao)云項目實(shi)施(shi)(shi)工程師表示：“在以往和客戶(hu)交流的(de)(de)過程中(zhong)，我們發(fa)現許多領導其實(shi)并(bing)不(bu)明(ming)確自(zi)己的(de)(de)管理(li)意圖，他們往往只知(zhi)道(dao)要信息(xi)(xi)化轉型，但(dan)并(bing)不(bu)清(qing)楚究竟想要實(shi)現哪一層級的(de)(de)管理(li)，也就(jiu)不(bu)能獲知(zhi)信息(xi)(xi)化應該(gai)開(kai)展到什么樣的(de)(de)高度。這給實(shi)施(shi)(shi)落地(di)應用帶來了很大的(de)(de)難度。

常常實(shi)施到(dao)一(yi)半，系統(tong)框(kuang)架都已經確(que)定了，客戶又提出來新的(de)(de)管理看(kan)板需求。新的(de)(de)數據在(zai)原先的(de)(de)架構里(li)并未(wei)被考(kao)慮，導致(zhi)信息系統(tong)架構被迫反復重新設計。“

領導管(guan)理意圖由淺入深可分為：采銷產(chan)(chan)協同、物料流(liu)轉管(guan)理、成本追蹤（物料費用、工人(ren)薪資(zi)、能源、水(shui)電、房租、費用報銷）、效率(lv)(lv)管(guan)理（人(ren)機(ji)料、人(ren)員利(li)用率(lv)(lv)、機(ji)器(qi)OEE、物料良品率(lv)(lv)）和總賬報表（記賬憑證(zheng)、銀行流(liu)水(shui)；資(zi)產(chan)(chan)負債表、利(li)潤表、現金流(liu)量表等）。

公司高層在實施信息化(hua)(hua)前(qian)，必須首先明確自己的管理意(yi)圖，以便于信息化(hua)(hua)能夠“快(kuai)、狠、準”地(di)落地(di)并且真正服務于企業管理需求。

信(xin)息(xi)化價值定位模糊

信息化和(he)自動(dong)化是數(shu)字(zi)化的(de)(de)一(yi)對(dui)雙生子，但在(zai)剛實(shi)施起來的(de)(de)時(shi)候，效果卻是有很大的(de)(de)差異(yi)——自動(dong)化是立馬(ma)見效；而信息化為了要實(shi)現數(shu)據的(de)(de)準確性，在(zai)初始階(jie)段反而會增加成本。

這主要是(shi)因為一線員工的人員素質低(di)，數(shu)(shu)據填報(bao)不準(zhun)確，人工錄入(ru)缺(que)漏、延遲、不按手冊操作(zuo)現象多；而且(qie)沒上(shang)信息化的工廠(chang)在(zai)某些環(huan)節(jie)的管理(li)上(shang)也必然是(shi)粗(cu)放式、憑經(jing)驗(yan)隨意(yi)管理(li)的。那么為了將原先沒有(you)收(shou)集到的準(zhun)確數(shu)(shu)據收(shou)集上(shang)來，企(qi)業往(wang)往(wang)需要增加人手或改革業務(wu)制(zhi)度。

很(hen)多企業領導層大多對信息(xi)化(hua)有著根深蒂固的偏(pian)見，認為信息(xi)化(hua)也該是立竿見影的降本增效，沒有意識到信息(xi)化(hua)最根本的目標是輔助一線業務(wu)數(shu)據(ju)收(shou)集(ji)準確，從而推(tui)動計劃制(zhi)定與落地，因(yin)此他們(men)往往在(zai)信息(xi)化(hua)早期(qi)覺得用人多、成本高就叫停了。

信息化框架落(luo)地難

很多(duo)制造企業(ye)(ye)沒有IT部門，或IT部門對業(ye)(ye)務結(jie)構、部門分工(gong)理解不夠深(shen)入，往往是(shi)業(ye)(ye)務部門說(shuo)需要什(shen)么就給什(shen)么，無法(fa)基(ji)于全局(ju)給出完(wan)整(zheng)的(de)信息化框(kuang)架；而信息部門本身代(dai)碼開發任務重，邊緣需求(qiu)多(duo)、變化快，在大量需求(qiu)堆積的(de)情(qing)況下，邊緣業(ye)(ye)務難以完(wan)全顧及(ji)，容(rong)易(yi)造成“顧首不顧尾“的(de)情(qing)況。

而各部門(men)往往只考(kao)(kao)慮(lv)(lv)自(zi)己需要的數(shu)據(ju)(ju)(ju)而不(bu)考(kao)(kao)慮(lv)(lv)全局的數(shu)據(ju)(ju)(ju)，只考(kao)(kao)慮(lv)(lv)自(zi)己上報數(shu)據(ju)(ju)(ju)的困(kun)難(nan)而不(bu)考(kao)(kao)慮(lv)(lv)其他部門(men)上報數(shu)據(ju)(ju)(ju)的困(kun)難(nan)，導致數(shu)據(ju)(ju)(ju)孤(gu)島或(huo)落地障(zhang)礙。

原(yuan)生ERP管理(li)革新難

多數企業(ye)早就有了自(zi)己(ji)的(de)(de)ERP系(xi)統，但(dan)由于早期(qi)(qi)頂層戰略部署(shu)不足，原有ERP功(gong)能(neng)(neng)已無法滿(man)足企業(ye)日益(yi)增長的(de)(de)業(ye)務需求，而且操作也(ye)相(xiang)對(dui)復雜，不利于業(ye)務管理(li)革新(xin)。企業(ye)面臨(lin)原有ERP進(jin)退兩(liang)難之境——對(dui)企業(ye)來說(shuo)，原有ERP的(de)(de)核心功(gong)能(neng)(neng)是無法舍棄的(de)(de)，一旦調整又(you)牽連甚廣，二次開發周期(qi)(qi)長、費用高、麻煩也(ye)多。