很多老板一聽“供應鏈管理”，第一反應是——采購、倉庫、物流這些事吧？ 也沒錯，但太淺了。
我經常遇到企業這樣分工：
采購歸采購部管，生產歸生產部管，物流歸銷售部催，庫存誰都覺得應該是對方的事。 結果一到訂單多的時候，大家就開始互相甩鍋：
- 采購說：“料是我按單買的，是你生產沒排好。”
- 生產說：“我排得好好的，是你物流沒跟上。”
- 物流說：“倉庫不給貨，我能怎么辦？”
最后客戶那邊就一句話——“不行，你們效率太低了！”
所以，供應鏈管理不是單點的采購、倉庫、物流，而是讓“買—做—送”這一整條鏈條順暢運轉。
它要解決的是：對內，資源協調；對外，交付承諾；過程，成本與效率的平衡。
今天我們就按三個部分，把供應鏈的全貌拆開講：
- 供應鏈的核心職責——到底要管哪些事
- 供應鏈的關鍵流程——從下單到交付的每一步怎么跑
- 供應鏈的指標邏輯——怎么用數字管事
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一、供應鏈是“系統管理”，不是“局部工作”
供應鏈這個詞，是從“Supply Chain”翻譯過來的，直譯就是“供應的鏈條”。
你可以把它理解成一輛車從起點到終點的過程：
- 買材料（采購）
- 做產品（生產）
- 存貨、發貨（倉儲物流）
- 最后送到客戶手上（交付）
這就是一條完整的供應鏈。
但現實情況是——只要鏈條有一個環節出問題，前面干得再好都白搭。
比如：
- 銷售談了一個大客戶，結果發不出貨；
- 生產搞了自動化，原材料卻沒跟上；
- 倉庫堆得滿滿的，但都是客戶不要的貨……
這不是哪一個部門的問題，而是供應鏈“系統協同”沒做好。
二、供應鏈的核心職責到底有哪些？
供應鏈部門，不是一個執行部門，而是一個協調部門 + 中樞部門。
我們來按老板的視角說一下它到底干啥。
1. 打通“買做送”，協調跨部門運作
最基礎的三件事：
- 買什么？什么時候買？怎么買？（采購計劃）
- 做多少？按什么節奏做？（生產計劃）
- 送給誰？怎么送？能不能及時送？（交付計劃）
所有這些動作，供應鏈都要統籌協調。
簡單說，它要“排兵布陣”—— 銷售打仗，它在后方保糧草； 生產打工，它在指揮交通； 老板管公司，它在保障穩定運作。
2. 提高效率，降低成本
供應鏈不只是花錢，還要省錢。
比如：
- 降低采購成本（比價、談判、議價）
- 減少庫存積壓（提高周轉率）
- 優化運輸線路（節省運費）
- 精準計劃（避免多做、少做、返工）
供應鏈的工作如果做得好，可以直接為公司“省出一條利潤線”。
3. 平衡“交期、庫存、成本”三角關系
這是供應鏈最難的部分。
- 想交期快？你就得多備貨，成本就高。
- 想成本低？你就少囤貨，那交期就不穩定。
- 想庫存輕？那你得預測準，但預測永遠不準……
所以供應鏈的價值就在于：三者之間不斷權衡、動態優化。
老板要利潤，客戶要速度，倉庫要空間，財務要現金流。
這時候供應鏈就像一個“中控室”，要掌握全局，做到動態平衡。
三、供應鏈的關鍵流程長什么樣？
供應鏈不是一個點，而是一整條業務流程，通常我們把它劃分為 “五大環節”：
1. 需求預測與計劃制定
誰來拍板：我們接下來該生產多少？該備多少料？
這就是計劃環節，核心工作是：
- 銷售預測
- 產能評估
- 物料需求計劃（MRP）
關鍵詞：預測精準、計劃有序。
2. 采購與供應商管理
有了計劃，接下來就是買原材料、找供應商。
- 跟哪些供應商長期合作？
- 怎么比價？
- 質量怎么把控？
- 緊急缺料怎么辦？
供應鏈要建立“供應商池”，要懂戰略采購，也要盯臨時補貨。
關鍵詞：供得上、質量穩、價格優。
3. 生產與制造執行
采購來了，下一步就是生產。
雖然生產本身歸工廠管，但“怎么安排生產”這事，供應鏈要牽頭協調。
- 是不是做大批量？有沒有緊急訂單插單？
- 生產順序怎么排？
- 有沒有瓶頸工序？
關鍵詞：計劃準、交期穩、效率高。
4. 倉儲與物流配送
東西做好了，不能爛在倉庫里，得快速發貨。
供應鏈要關注：
- 成品放哪？怎么存？
- 客戶訂單怎么配貨？
- 多地發貨，路線怎么選？
關鍵詞：庫存少、周轉快、送得準。
5. 售后交付與反向物流
最后，供應鏈還要管“售后環節”：
- 客戶退貨、維修、換貨怎么處理？
- 有問題的貨怎么回收？
- 包裝物、容器能不能循環？
這就涉及到“逆向物流”和綠色供應鏈。
關鍵詞：響應快、責任清、可追溯。
四、老板最該關注的供應鏈關鍵指標
供應鏈到底干得怎么樣？不是靠說的，是靠“數據說話”。
以下這幾個關鍵指標，老板一看就知道有沒有在正軌上：
供應鏈管理最怕“感覺管理”——感覺庫存夠、感覺交期沒問題、感覺成本還行。 沒有指標，所有的“感覺”都是幻覺。
我給大家一個供應鏈 KPI 三層邏輯：
1. 客戶滿意度層（結果指標）
- OTIF（按時足量交付率） = 按時交付訂單數 ÷ 總訂單數
- 交付周期 = 從下單到交付的平均時間
- 客戶投訴率 = 投訴訂單數 ÷ 總訂單數
2. 運營效率層（過程指標）
- 庫存周轉天數 = 庫存 ÷ 日均銷售成本
- 采購周期 = 從下單到入庫的平均天數
- 生產達成率 = 實際完成量 ÷ 計劃生產量
3. 成本控制層（資源指標）
- 采購成本下降率 = （去年單價-今年單價）÷ 去年單價
- 物流成本占比 = 物流費用 ÷ 銷售收入
- 庫存資金占用率 = 庫存金額 ÷ 總資產
供應鏈部門要做的，就是用這些指標去“盯”流程，把問題攔在源頭。
五、如何用SCM系統把供應鏈跑順？
很多老板一提到 SCM（供應鏈管理系統），第一反應是：
“是不是很貴啊？是不是很復雜啊？是不是要招一堆IT人員啊？”
結果一查百度，SCM 的解釋又是一堆術語：“基于需求驅動的端到端供應鏈協同平臺，涵蓋采購、生產、庫存、銷售、物流等全流程……” 看得人腦殼嗡嗡的，心想——算了，我還是叫采購去催催貨吧。
其實，SCM 不是什么高大上的東西，它的本質就是一個幫你把“買—做—送”跑順的工具。 它解決的就是供應鏈管理里最常見的四個痛點：
1. 計劃亂 → 數據自動對齊
現實問題 銷售說：“客戶要的急，你先做！” 生產說：“沒料啊，你先去催采購！” 采購說：“我沒單啊，你生產怎么沒提前說？”
結果是——每個人都很忙，但事就是做不順。
SCM怎么做
- 銷售接單后 → 系統自動生成物料需求計劃（MRP），直接告訴你缺什么料、什么時候要。
- 生產排產前 → 系統自動對比產能、庫存、采購周期，算出最合理的交期。
- 采購執行中 → 系統實時更新供應商交期狀態，延遲會自動預警給計劃員。
好處是，計劃不靠人拍腦袋，全鏈路用同一份數據說話，誰也不需要在微信群里一遍遍重復。
2. 采購慢 → 協同在線化
現實問題
- 供應商報價得發郵件，一個回的快，一個兩天才回；
- 采購訂單靠人催，耽誤幾天才知道對方交不了貨；
- 對賬時翻紙質單據，對不上就要扯皮半天。
SCM怎么做
- 供應商準入：系統直接發在線準入申請，上傳資質、過期自動提醒。
- 在線報價：多家供應商一起比價，系統自動匯總，誰便宜誰準時一目了然。
- 訂單跟蹤：供應商在系統上確認交期、更新發貨進度，采購實時可見。
- 對賬結算：發貨、收貨、驗收、付款記錄全在線，月底對賬只需點確認。
這樣一來，采購員從“催貨員”變成了“供應鏈經理”，時間可以用在談價格、找新供應商上。
3. 庫存亂 → 可視化管理
現實問題
- 倉庫說有庫存，生產領料才發現少了一半；
- 有的料壓倉三個月沒人用，有的料一缺就急；
- 成品堆到走道都過不去，但客戶急的那批貨怎么也找不到。
SCM怎么做
- 實時庫存：所有倉庫庫存統一到系統里，按批次、按庫位可查。
- 庫存預警：低于安全庫存自動提醒，高于上限也會預警。
- 先進先出：系統根據批次引導出庫，防止呆滯品和過期品。
- 庫存結構分析：幫你看出哪些是常備品、哪些是呆料、哪些需要淘汰。
效果就是——庫存不再是“黑箱子”，而是透明的數字面板，任何人都能看到真實狀態。
4. 交付慢 → 全鏈路追蹤
現實問題
- 客戶催貨時，沒人知道貨到底做到哪一步了；
- 發貨后物流狀態沒人跟，丟件了才發現；
- 出了異常（比如供應商延遲交貨），反應全靠運氣。
SCM怎么做
- 訂單進度可視化：每一筆訂單，從采購、生產到出庫發貨，系統都有進度條。
- 物流跟蹤：和快遞、運輸公司接口對接，發貨狀態實時更新。
- 異常預警：一旦出現延遲、缺料、物流異常，系統第一時間推送給相關負責人。
這樣，供應鏈部門能做到提前預防，而不是事后補救。
六、SCM落地的三個關鍵點
光有系統不夠，SCM要跑順，還有三個必須注意的落地關鍵點：
1. 數據統一
ERP、WMS、TMS、SRM 數據要能打通，不然你就是換了個“數字孤島”。
2. 流程梳理
先把你們現有的供應鏈流程畫出來，優化掉重復環節，再讓系統去跑，不然系統只是幫你“數字化混亂”。
3. 角色培訓
供應鏈涉及銷售、計劃、采購、生產、倉儲、物流等多個部門，系統上線前要做跨部門培訓，不然信息化變成“信息阻塞化”。
