我前段時間去一家制造企業調研，老板一開口就抱怨：“我們績效管得挺嚴啊，怎么員工越干越沒勁？”
我看了他們的績效表，整整兩頁KPI——產能、良率、出勤、加班、成本占比，全都有。
看著挺齊全，但問題是，
- 沒有人知道自己哪項該優先做，
- 也沒人盯著中途的變化。
結果年底一評分，全公司都在吵：有人說考核不公平，有人索性擺爛。
我笑著說了一句：你們的績效不是太嚴，而是太死了。
績效做不動，不是員工怕考核，而是機制沒活。
文章參考>> //gaoyunjjd.com
一、績效周期太長，帶不動人
很多公司一年考一次績效，或者季度打分。
聽起來合理，實際上早就脫節。
- 績效是一種管理工具，不是年終清算
- 周期太長，中間沒人看、沒人管，考核就變成了形式。
我見過最典型的案例：
- 項目拖延、成本超了、客戶投訴不斷，
- 但到了年底，大家都在補報、修表、找理由。
管理層看著報表一片“達成”，但心里都清楚——那不是成績，是包裝。
要讓績效真正帶動團隊，得把“考核周期”改成“輔導周期”。
我在一家客戶企業落地的做法是這樣的，他們利用績效考核系統：
- 每個月初，主管和員工一起復盤上月目標，看看偏差在哪、資源夠不夠；
- 每月中，系統會自動提醒輔導任務，記錄輔導過程；
- 到了季度末，系統自動匯總趨勢圖，能清楚看到績效的變化曲線。
這樣一來，績效不再是年底算賬，而是全年帶人。
- 員工能在過程中看到差距，
- 主管也能及時糾偏。
系統幫你記錄一切，復盤有依據，輔導有抓手。
二、指標太空，員工無從下手
很多企業的績效失敗，不在執行，而在設計，指標不是太多，就是太空。
看起來科學，實際上沒人知道該干嘛。
我見過一個HR部門的KPI里有“組織效能提升10%”，我問他們：“這個10%怎么算？”他們沉默了。
真正有效的績效，得讓每個層級都能找到自己的抓手，我一般把它分成三層：
- 公司看戰略指標，比如利潤率、增長率；
- 部門看過程指標，比如交付準時率、客戶響應時效；
- 個人看行動指標，比如項目完成率、改善項執行情況。
指標分層后，系統能自動聯動。
比如利潤下降，系統能追蹤到是交付環節延誤，再定位到哪個項目組掉鏈子。
這樣一來，績效不是各管各的，而是全鏈條在運轉。
你要知道，績效不是評分系統，沒有清晰的指標結構，再嚴也只是折騰。
三、績效會要解決問題，不是打分數
不少公司每季度開績效會，現場就像批斗會。
領導點名、員工解釋、數據扯皮，最后結論是下次注意，這種會議開十次也不會有改進。
績效會議真正的目的，不是分優劣，而是解決問題。
我在給一家電子廠做輔導時，把績效會議改成了“問題解決會”：
- 系統先拉出未達標項目清單；
- 主管帶著員工逐項分析：為什么掉線？是流程問題、資源問題還是計劃失誤？
- 對共性問題，現場立項改進；
- 系統自動生成追蹤任務，下次會議直接復盤。
會議從“指責誰”變成“解決啥”，員工的態度立刻變了，從防御變成參與。
有的部門甚至自己要求提前開績效會，因為他們想早點發現問題。
績效的意義，從那一刻起才真正活了。
四、激勵別只看分數，要看成長
很多老板一提績效激勵，就想到獎金，但錢這種激勵，頂多能激一陣子。
當員工發現無論怎么努力，分數決定一切，他自然學會對付考核。
我更推崇一種做法：讓激勵和成長綁定，比如：
- 除了績效獎金，還設立“能力成長積分”，系統自動記錄輔導次數、改善建議、問題解決數量；
- 每季度評出“成長最快團隊”，獎勵的不是分數，而是進步幅度；
- 績效系統還會生成“個人成長報告”，員工能看到自己能力曲線在上升。
這樣一來，績效考核從獎懲變成了成長工具。
員工不再怕被考，而是想被帶，管理者不再只管數字，而是開始帶人。
績效激勵的本質，不是分錢，而是讓努力變得有意義。
五、機制要“活”，管理才有溫度
我常說，績效是一種溫度計，它能反映機制是否活著，也能看出企業文化的溫度。
很多企業以為績效嚴一點就能出成績，結果卻是人人自保、部門對立、數據造假。
真正有效的績效，是動態的。
- 它允許調整目標、允許中途糾偏、允許復盤。
- 它更關注人怎么變好，而不是怎么被懲罰。
一個做得好的績效機制，不是靠制度壓出來的，而是靠過程養出來的。
- 當考核周期縮短、
- 輔導過程落地、
- 激勵邏輯活起來，
績效就成了帶人的系統，而不是算賬的工具。
開頭提到的那家制造企業后來用了新的機制，用上了績效考核系統—— 每月復盤、系統跟蹤、團隊自評。
半年后，他們的離職率降了30%，季度產能反而提升了。
老板感嘆：“以前是我盯績效，現在是他們主動跑進度。”
這就是機制活了的表現。
六、總結
- 績效越嚴，團隊越躺；
- 但機制一活，團隊自然就跑。
真正好的績效，不靠嚇人，而靠帶人。
當績效能讓員工看到成長、能讓主管帶出結果，那才算真正在“管績效”，而不是在“被績效管”。
