前(qian)兩天發(fa)(fa)了(le)一篇關于《為什么中國的ERP，最后(hou)都成了(le)財務軟件(jian)？》的文章發(fa)(fa)出去(qu)之后(hou)，后(hou)臺有不少留(liu)言和私信，討(tao)論很熱(re)烈。之前(qian)沒看(kan)過的朋友，我把(ba)鏈(lian)接放在了(le)文末，感興趣可以翻到(dao)最后(hou)看(kan)看(kan)。

• 有人罵廠商，系統做得太爛；
• 有人怪老板，花錢買系統不懂管理；
• 還有人說員工素質低，怕麻煩。

每條留言我都認真看了，大家說的，其實都對。

但問題，從來不是對錯——而是站的位置不一樣。

說白了，ERP難用這件事，背后就是三方博弈： 做ERP的、買ERP的、用ERP的，各有各的算盤。

這個局(ju)，很(hen)多(duo)企業從一開始就輸了。

今(jin)天，我就國產ERP為什么難用的底(di)層(ceng)邏輯，給你講(jiang)清楚(chu)。

文章參考的系統>> ERP系統(即開即用)

一、角色錯位

先把大多數國內企業的真相擺出來：

做ERP的人，懂技術，不懂業務；

用ERP的人，懂業務，不懂技術；

買ERP的人，既不太懂技術，也不太懂業務。

這三方，全在各掃(sao)門前雪：

• 廠商和顧問，拿了錢，交了貨，任務完成；
• 老板和高層，花了錢，安心了，感覺交了差；
• 最后苦的是員工，天天被系統折磨，活沒少干，煩惱翻倍。

所(suo)有人(ren)，都只關注自己的局部利(li)益，沒人(ren)真正在意整(zheng)體利(li)益。

歸根到底，國產ERP難用，不是技術問題，也不是產品問題，而是三方根本沒坐到一張桌子上。

誰都想(xiang)著你先讓(rang)一步，誰都不(bu)肯動。各玩各的(de)，越玩越亂。

二、流程錯位

說(shuo)到底(di)，ERP的底(di)層邏輯(ji)，其實很樸(pu)素：

流程標準化、數據集中化、權限分層管理。

它的核心是：把所(suo)有業務，變成一(yi)張流(liu)程(cheng)圖(tu)，每個節點、每個審批、每個動作，全都(dou)按規則走。

問題在(zai)(zai)這(zhe)里——這(zhe)個假(jia)設(she)，在(zai)(zai)中國很(hen)多(duo)企業站不住(zhu)腳(jiao)。

特別是中小企(qi)業，活(huo)(huo)下來靠的從來就(jiu)不是流程(cheng)標(biao)準化，而是靈活(huo)(huo)變通、現場(chang)反應、關系資(zi)源、各種土辦法。

舉個例子：

• 倉庫主管，提前備貨，不是因為流程規定，是因為他知道哪個客戶愛催單，怕出事；
• 采購主管，臨時改供應商，不是流程設計得好，是因為他有門路，拿得出貨。

所(suo)以(yi)，ERP到了很(hen)多(duo)企業手里，結果只有兩(liang)個：

• 標準化的流程，跑不動；
• 跑得動的流程，裝不進去。

結果就出現了(le)一個(ge)荒唐現象： 你把ERP的流程畫得再漂亮，業務部門一用：太麻煩，然后(hou)想辦法繞系統：

• 手工單先走，系統后補；
• 系統流程先跑一遍，線下再單獨操作一套私下流程；
• 更夸張的，干脆連錄單都不錄，全靠嘴。

系(xi)統想統一，企業要靈活； 系(xi)統想規范(fan)，企業靠變通，兩(liang)邊對立。那(nei)怎么(me)辦(ban)？

有些(xie)聰明的人(ren)可能(neng)就想到了：定制化啊！

是，定制化當然能解決一部分問題。 但本質是“用錢砸流程”。

大(da)企業，流(liu)程成(cheng)熟、預算充足，可(ke)以搞定。 但大(da)多數中小企業呢(ni)？

人少、錢緊、流程變動快、組織扁平， 還想少花錢，根本玩不起。

三、認知錯位

ERP為什么難用，最后一個死結，在管理者的認知錯位。

說句(ju)難聽的，很多企業(ye)上(shang)ERP，根本不是(shi)為(wei)了(le)優化管理，而是(shi)為(wei)了(le)“買省心”。

很多老(lao)板的真實想法，特別(bie)簡單： “我花錢買系統，不就是圖省(sheng)事(shi)、圖效率(lv)嗎？我還(huan)能自(zi)己(ji)天(tian)天(tian)盯著流程？”

背后邏輯就是：錢花了，麻煩應該自動消失。

但問(wen)題在于，ERP從來(lai)都(dou)不是“買來(lai)就(jiu)能用”的(de)東西，它是企(qi)業管理的(de)“放大鏡”——

你的流程爛，ERP會放大；你的組織亂，ERP會暴露；你的數據假，ERP會揭穿。

而很(hen)多老板，只想買個數字化標簽，卻不想真的動刀(dao)子改流程， 結果就(jiu)是：

• 上ERP時敲鑼打鼓，覺得自己走在時代前沿；
• 用ERP時怨聲載道，發現業務更亂、員工抱怨、效率變低；
• 最后ERP成了背鍋俠，半年之后沒人用。

更可怕的是，老板認知的錯位，會導致公司文化的錯位：

• 老板不想深管，管理層不敢真推，業務一線干脆陽奉陰違，整個項目表面熱鬧、內部空心。

歸根到底，這不是軟件問題，是老板、管理者不想面對的組織動刀的痛。

四、ERP難用，怎么解？

說白了，ERP難(nan)用的事(shi)，不是今天(tian)才有，也(ye)不能(neng)靠幾句話(hua)就(jiu)能(neng)徹底(di)解決。 但你真要解，路其實就(jiu)兩條。

方法一：老板、廠商、業務人員統一目標

最現實、最有效(xiao)的辦法，其(qi)實就是一句話：一起坐(zuo)下來，把為什么上(shang)ERP這件事聊明白(bai)。

1. 明確所有人的目標和底線

• 廠商和顧問，別再忽悠什么萬能，要老老實實說清楚：哪些流程必須按模板，哪些可以改？
• 業務部門，別光喊難用，必須明確：哪些流程必須先跑通，哪些環節你能接受麻煩一點？
• 老板，也不能當甩手掌柜，必須講明白：你能花多少錢、等多久，愿意動哪些部門、砍哪些流程。

2. 重新設定ERP項目的成敗標準

不(bu)要用上線沒(mei)、驗收沒(mei)、報告寫了沒(mei)來(lai)當(dang)成功標準， 這都是假(jia)象(xiang)，根本沒(mei)人管你(ni)這些(xie)。

真正的成敗標準，只(zhi)有三條：

• 這條流程，能不能順利跑完？
• 數據，能不能按時、準確對賬？
• 一線員工，能不能在工作量可控范圍內，用起來？

3. 建立先跑通、后優化的迭代機制。

從全公司里，選(xuan)一條最短、最關鍵、最容易(yi)標準化的流程(cheng)，先跑起(qi)來，比如：

• 倉庫的出入庫流程；
• 財務的應收應付流程；
• 采購的單一物料流程。

跑(pao)通之后，再逐步拓展，邊(bian)(bian)用邊(bian)(bian)改、邊(bian)(bian)改邊(bian)(bian)用。

方法二：業務自己動手，自己搭、自己用、自己改

當然(ran)，如果你的公司根本不具(ju)備(bei)多部門協調的條件，比如：

• 人少，沒那么多角色；
• 錢緊，沒預算做大項目；
• 組織結構扁平，天天在變；
• 項目周期短，容不得慢慢磨流程。

那就別折騰什么ERP項目了，干脆一點，業務部門自己動手。

現在很多工具，早就能做到零代碼、低門檻， 業務部門自(zi)己就能搭系統、畫流程、配表單(dan)，自(zi)己搭、自(zi)己改。

這里(li)的核心邏輯其實很樸(pu)素：

1. 誰最懂流程，誰來搭流程。

不用(yong)再等IT、等顧(gu)問，直接讓每天做事的人，把(ba)流程搬上系統。哪怕粗糙，起碼好用(yong)。

2. 先搭標準、再談個性。

別一上(shang)來就想全覆蓋，先把最標準、最痛的(de)流程搬上(shang)系統，能省一點人(ren)工、少一點錯就夠了。

老板要做的事也很簡單： 給業務部門放權，設一個底線——別多花錢，流程別斷。

只要這個底線(xian)不破，其(qi)他(ta)都讓業務(wu)部(bu)門自(zi)己琢磨，他(ta)們自(zi)然(ran)會找(zhao)出合適的節(jie)奏。

五、寫在最后

說到底，ERP難用，從來不是系統的問題，不是工具，是人心不齊。

第一(yi)，角色錯位。 廠商、老板、業務，三方根本不(bu)是一(yi)路人，誰也不(bu)想讓步(bu)。

第二，流(liu)程錯位。 ERP要的是標準化流(liu)程，可企(qi)業靠的是人脈、土辦法、臨場反應，兩邊八字不合。

第三(san)，認知錯位。 太多老板(ban)總幻想，買個ERP就能(neng)一(yi)勞永逸，結果最后只剩一(yi)地雞(ji)毛。

ERP為什么難(nan)用？ 不(bu)是(shi)(shi)技術，不(bu)是(shi)(shi)產(chan)品，而是(shi)(shi)這三個錯(cuo)位，注定了結局。

但你要記住一句話： ERP，不是買來的，是管出來的。

能不能用好，歸根到底就看一句話： 敢不敢碰流程、動管理、改習慣。

想不明白這個，再好的ERP，買了也(ye)白搭。