講真，制造業里最讓人抓狂的兩個字，不是“交期”，也不是“庫存”，而是：排產。
看似一個(ge)排程表，背后牽(qian)扯著訂單交付、庫存周轉、設(she)備負載(zai)、物料到貨(huo)、人員排班、客(ke)戶催貨(huo)、老板催利潤。
稍有(you)一步排錯，前(qian)線就(jiu)(jiu)(jiu)停工(gong)，倉庫(ku)就(jiu)(jiu)(jiu)爆(bao)表，客戶那邊(bian)電話就(jiu)(jiu)(jiu)開始響。
很多老板跟我說：“我已(yi)經上了系統(tong)，也建(jian)了BOM，但產線還(huan)是亂，一天到晚改(gai)計劃、調物料、補工單，根本忙不過來。”
其實問題根本不是“系統不好”，而是你沒搞懂計劃邏輯這套底層“通路”
——它不是靠一張表排出來的，而是一整套從訂單→BOM→物料→工序→產能→計劃的“鏈式閉環”。
今天我們就來把(ba)這(zhe)套邏(luo)輯從頭到尾捋一遍，講完你就明白，排產這(zhe)事，真不是拍腦袋(dai)排的(de)。
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一、先別急著排產，搞清楚“計劃”到底是干啥的？
很多人以為“計劃”就是“排時間”，但實際上，計劃的本質是平衡資源與需求之間的矛盾。
換(huan)句話說(shuo)，你手上有訂單，是(shi)“需求”；你車(che)間有人、有料、有設(she)備，是(shi)“資(zi)源(yuan)”；計劃的任務就(jiu)是(shi)把這倆之間的關系捋順。
所以一個靠譜的生產計劃，應該能回答這(zhe)幾(ji)個問題(ti)：
- 我們到底該生產哪些產品？
- 每個產品需要多少材料、用哪些設備、安排多長時間？
- 什么時候該買料、什么時候該備料、什么時候開始動工？
- 如果這個單子插隊，會不會影響其他客戶的交期？
這些都不是腦袋能算出來(lai)(lai)的(de)，而是需要一個(ge)結構化的(de)邏輯鏈來(lai)(lai)支撐。而這個(ge)邏輯鏈的(de)起(qi)點(dian)，就從BOM說起(qi)。
二、BOM不是“物料清單”，它是整個計劃系統的“發動機”
什么是BOM？有人(ren)會說是“Bill of Materials”，是“物料(liao)清單”。
錯，BOM不是靜態清單，而是“制造路徑圖”。
舉個例子(zi)，我們要做一(yi)把(ba)椅子(zi)，你以(yi)為BOM長這樣：
- 實木腿 × 4
- 椅背 × 1
- 坐墊 × 1
- 螺絲 × 12
但如果你的工廠是“自主加工”+“部分外協”，那真(zhen)實的BOM長(chang)成(cheng)這樣：
- 椅背：原料木板（內部開料）、打磨（人工）、包布（外協）
- 坐墊：PU材料（采購）、模具壓成型（內制）
- 木腿：標準件（庫存現貨）
也就是說，BOM不僅決定了你需要什么，還決定了怎么做、在哪做、誰來做。
這(zhe)就涉及到計劃的第一(yi)步：
訂單來了 → 拆解BOM → 生成物料需求 → 推動采購/生產排程
如果(guo)你BOM沒維護清(qing)楚，比如：
- 工藝流程沒寫
- 用料單位錯了（PCS/套/公斤亂）
- 層級關系亂（多級BOM沒展清楚）
- 物料替代規則沒錄
那你算(suan)出來(lai)的計劃就是錯的，錯了(le)之后采購跟著瞎買，產(chan)線沒法開工，排產(chan)表再漂亮也白(bai)搭。
三、物料計劃：搞清楚“啥時候要料”和“料夠不夠”
BOM拆完之后，你需要知道下一步：我啥時候該準備這些料？料夠不夠？是不是得先買？
這時候就要引入一個關鍵角色：MRP（物料需求計劃）。
它是干嘛的(de)？一(yi)句話(hua)解釋(shi)：
把訂單轉化為“采購”和“生產”的清單，并自動考慮庫存、在途、交期、批量。
比如說你要(yao)生(sheng)產(chan)100臺機器，BOM里(li)說每臺要(yao)2個電機：
- 庫存里還有30個
- 之前下過訂單，還有40個在路上
- 實際只需要再買130個嗎？不對！你得看這些在途能不能準時到、有沒有批次限制、有沒有優先級
所以(yi)MRP不能靠人腦跑，得靠系統邏輯，一般會跑出(chu)一張叫“物料需求(qiu)分析表”：
這(zhe)個表一跑，采購就知道該(gai)干嘛了(le)，計劃(hua)就能同步(bu)給生產(chan)團隊安(an)排工序(xu)——這(zhe)就開(kai)始進入排產(chan)了(le)。
四、排產不是“拉個表格就完事”，而是一場復雜的“資源統籌戰”
到了這一步，大多數(shu)人都犯一個(ge)錯：拿個(ge)Excel排(pai)排(pai)產(chan)能，畫個(ge)甘特圖，搞定。
但真實世(shi)界是復雜的，你需要考(kao)慮至少這5個(ge)變(bian)量：
- 產能：人有多少、設備能用多久、是否可加班
- 工藝：順序有無并行、是否串聯、多道工序用同一設備
- 物料：有沒有料、有沒有采購未到、有沒有替代
- 交期：哪個單最急、哪個單能壓后
- 換線/切換成本：頻繁換模、換設備、調設備，損耗大
于(yu)是一個靠(kao)譜的排產邏輯，應該像這樣(yang)：
按交期優先級 → 根據產能池排任務 → 校驗物料可用性 → 生成工序級計劃表
有些(xie)(xie)公司會用APS（高級計劃排(pai)程）系(xi)(xi)統(tong)(tong)(tong)，有些(xie)(xie)用MES系(xi)(xi)統(tong)(tong)(tong)里的(de)(de)排(pai)程模塊，沒系(xi)(xi)統(tong)(tong)(tong)的(de)(de)只能人工手(shou)排(pai)，但邏輯不能變。
五、怎么用ERP系統，把生產計劃真正跑起來？
前面說了那么多，其實很多人卡在一點上：我知道邏輯了，但靠人扛根本扛不住，這事是不是該讓系統來干？
答案是：對，但不是所有ERP都能干好生產計劃這件事。
咱先(xian)說說ERP到底能(neng)干嘛，然后再說你該怎么用。
1）ERP能做什么？核心就是“四算一協同”：
- BOM管理：多級BOM、工藝路線、版本控制等，保障“拆得準”
- MRP運算：根據訂單+BOM+庫存跑出物料需求，決定“買什么、買多少、什么時候買”
- 生產工單生成：系統自動從訂單生成制造任務、分批分段、下發工序
- 產能負載計算：判斷工序排程與設備資源是否沖突，保障“排得動”
- 跨模塊協同：采購、庫存、銷售、車間全打通，信息一個入口流到底
一句話，ERP不是排產表的替代品，而是排產背后的“大腦中樞”。
2）怎么用ERP，真正把排產邏輯跑通？
你得讓ERP系統“跑(pao)(pao)”起來(lai)，而不是“記錄(lu)”而已。下(xia)面這套(tao)動作順下(xia)來(lai)，基本就能把你原來(lai)靠Excel跑(pao)(pao)的全替換掉(diao)：
Step 1：建立結構化BOM和工藝路線
- BOM每一級都要維護清楚，不能只寫頂層
- 每道工序、加工時間、是否并行、用什么設備、用什么人都得配置
Step 2：跑MRP
- 下完銷售訂單或預測訂單
- 系統根據BOM和庫存運算，自動生成【采購計劃】+【生產工單】
- 明確哪天該買啥、哪天該開始做、預計啥時候交貨
Step 3：產能評估 + 排程建議
- 系統校驗設備、人員的可用時間段，給出推薦排程
- 有沖突的地方預警，讓你可以提前調整（不是等爆了再救）
Step 4：下發工單 + MES聯動
- 工單一旦下發，MES或者工位就能實時知道自己下一步干什么
- 實時反饋回ERP，比如進度條、完工數、異常記錄等
Step 5：動態計(ji)劃再調整
- ERP里的生產計劃不是“一排就定”，而是“能動能調”
- 有緊急插單？物料延遲？ERP系統會重新跑影響分析，提醒你調整順序
3）為什么很多企業ERP排產用不起來？
不是不會，是這三點沒打通：
- BOM和工藝路線太粗，系統根本跑不出物料清單
- 計劃和執行斷層，MES沒接上，反饋不上來
- 只用ERP當“訂單登記簿”，沒用它來推邏輯、控進度
所以很(hen)多(duo)企業花了(le)幾十萬買ERP，結果還是靠老王用Excel天(tian)天(tian)改表(biao)格，那(nei)你不(bu)如(ru)不(bu)上(shang)。
真正用得好的ERP，是每個生產動作都有數據來源、都有交付節點、有反饋機制、有預警提示。
最后總結一句話：別再拿排產表當交差，你得先搞清楚這套計劃邏輯
排產這事，不是(shi)調個順序那么(me)簡單，而是(shi)打通“需求(qiu)-資源-執行”的一整條邏輯鏈。
你BOM拆得(de)清(qing)、物料算得(de)準、任務安排合理、執(zhi)行有反(fan)饋，計劃就能跑得(de)起來。
要是這(zhe)些環節靠拍腦(nao)袋、靠人扛(kang)，那(nei)你就算上再多(duo)系統(tong)、畫再多(duo)表，也只是在救火(huo)。
