這(zhe)個問(wen)題我太有共鳴了，哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)，講真，很多項目經理(li)在矩陣型(xing)組織里(li)干(gan)著干(gan)著，就開始(shi)懷疑人(ren)生了。
具(ju)體表現為，你說我是(shi)(shi)項目經理吧，但團隊成員(yuan)不(bu)是(shi)(shi)我的直屬。
我(wo)不能管KPI、不給績效，結(jie)果所(suo)有責任、節奏、推進(jin)全都壓在我(wo)身上，跟帶小孩似的……
怎么辦？總得想點辦法，既不當保姆，又能讓事兒落地。結合我這些年的經驗，給你講講幾個能落地的做法。
文章圖片來源參考： 項目管理系統
一、從“項目經理”變成“控制節奏的人”
矩陣(zhen)型組織的最大問(wen)題(ti)是人心(xin)不齊，節奏不同。你(ni)得(de)承認現實：你(ni)管理(li)不了他們的態度，但(dan)你(ni)能掌控節奏和機(ji)制。
- 開完會5分鐘內發行動清單（Action List），誰干啥、啥時間點、輸出物長什么樣子，寫明白。
- 如果你用企業微信/飛書/釘釘，把這些同步在群里釘住、標記責任人、設置提醒，讓系統幫你追責，而不是靠你人肉提醒。
人不靠譜，就讓系統靠譜！
二、弱關系里靠規則，別靠情緒
“你的(de)項目”“你來安排吧”這(zhe)些(xie)話，我(wo)太(tai)熟了(le)。
這不是(shi)他(ta)們(men)不尊重(zhong)你，是(shi)他(ta)們(men)根本不把這個項目當成(cheng)自己的任務。
所以別走情緒路線，走“規則+承諾”路線：
- 項目啟動會時，要他們當眾認領任務，并對節點表簽字畫押（或群內確認），別讓任務漂浮在空氣中。
- 如果他們老是跳票，那你就記錄在版本日志里，“因XXX延遲，整體順延2天”，把影響顯性化，而不是你兜底補鍋。
矩(ju)陣型組織(zhi)最大(da)的問題就是(shi)“責任模糊”，你的目標不是(shi)讓他們“更配(pei)合”，而是(shi)讓責任無可抵賴。
三、不去糾結責任心，把流程做實
責任心(xin)(xin)這事太虛了(le)，你改變不了(le)他們的心(xin)(xin)理動機，但你可以做到(dao)兩個字：
“閉環”。
- 每個任務都要有“起點-過程-結果”的三段式節點，不能就靠一句“我會弄的”糊過去；
- 周會不要是講PPT，要變成任務Review會：這個事你做了沒？做了的東西呢？文檔在哪里？交付物截圖給我看；
- 流程上拉上上級： 比如你同步周進展的時候，可以拉他們的直接上司一起抄送，別讓你成了唯一的催命鬼，要讓“他們的老板”知道進展，才能形成“組織壓力”。
四、不要自廢武功，搞點“儀式感”和“權威感”
你如果(guo)一直扮演(yan)“我求著你來(lai)干活”的角色，那(nei)大家確實會越來(lai)越不(bu)當回事。
- 每次會議定時開始，誰遲到誰補任務；
- 有規矩、有版本、有節奏，讓項目組“像個項目組”；
- 不要自己私下悄悄催，要讓項目機制來承擔“壓力”職責，你只做信息流動、節奏把控、風險前置的人。
說白了，你得在“我不負責你績效”的限制下，打造一個能讓人“不得不動起來”的項目環境。
最后說幾句掏心窩子的：
矩陣型組織做項目，說白了靠的是“軟權力”，也就是你的節奏、機制、透明度、組織資源動員能力。如果你只能靠“你說、我催”，那一定會陷(xian)入無限(xian)加(jia)班+無限(xian)背鍋。
你要(yao)做(zuo)的(de)，是把“事情該如何被(bei)做(zuo)”設(she)計(ji)出來，然后讓人(ren)“只(zhi)能按(an)這(zhe)個方式參與”，不參與就自動掉隊、被(bei)暴(bao)露(lu)。
不是你去當(dang)保姆，是你去當(dang)導演、當(dang)規則制(zhi)定者。
——這是我這些年總(zong)結出來的最核心(xin)的一條生存法則。希望對你(ni)有幫助。
