很多老板(ban)一(yi)提ERP，第(di)一(yi)反應就是(shi)(shi)——“這是(shi)(shi)個(ge)軟件，肯定交給IT部門(men)搞”于是(shi)(shi)，整(zheng)個(ge)公司就出現(xian)了經典的一(yi)幕：

ERP項(xiang)目啟動會，IT經理坐C位，業務部門(men)坐一圈，心里在(zai)想：

“這東西跟我有(you)啥關系？反正(zheng)是IT的事(shi)。”

結果(guo)半年后(hou)系統上線了——功(gong)能齊(qi)全(quan)、界(jie)面漂亮(liang)，就是沒人(ren)用，或(huo)者用了也一(yi)堆抱怨。最后(hou)老板(ban)氣得罵供應商(shang)，供應商(shang)甩鍋業(ye)務部門，業(ye)務部門吐(tu)槽IT……一(yi)地雞毛。

所以開始之(zhi)前(qian)，我先亮明我的觀點：

ERP不是IT項(xiang)目(mu)，它是業務變革項(xiang)目(mu)。

IT部門(men)是(shi)技術執行者，但不是(shi)業務(wu)變革(ge)的驅動者，如果你把(ba)ERP項目全權交給(gei)IT部門(men)，那基本等(deng)于一(yi)開始就埋了個定(ding)時炸彈。

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ERP的本質是業務系統而不是技術系統

很(hen)多人被(bei)系統兩個字(zi)帶偏了，以(yi)為ERP就是(shi)一堆代碼、一堆界面、一個服務器。

其實不是(shi)的，ERP承(cheng)載的是(shi)企業(ye)的運營邏(luo)輯——財務、生產(chan)、銷售(shou)、供應鏈、庫(ku)存(cun)、采購，全都在(zai)里面跑。

所以它(ta)本質上是業務規則的(de)數(shu)字(zi)化映射。

技術(shu)只是載體(ti)，就像高(gao)速公路是水泥(ni)和鋼筋做的(de)，但(dan)它承載的(de)是交通規(gui)則和物流運行的(de)邏(luo)輯。

• IT部門能搭建高速公路
• 但它不能決定“限速多少”“貨車能不能上高架”“哪條路是專用車道”

同樣，ERP系(xi)統的功能再強大，如果業(ye)務流程沒梳(shu)理清楚、數(shu)據口徑沒統一、部門協作沒達成(cheng)一致(zhi)，那就是把一團亂麻搬到系(xi)統里，結果只會更亂。

簡道云ERP系統業務邏輯

ERP要上線的話，涉及到三大業務動作

• 流程重組：老流程可能是部門各干各的，上ERP要打通，意味著要有人愿意改流程、砍冗余、調整分工。
• 組織架構調整：有些職位職責要重新定義，有的審批層級要精簡，這涉及到人的利益。
• 數據標準化：比如財務說的庫存是會計庫存，倉庫說的庫存是實物庫存，不統一口徑，ERP再智能也算不對賬。

這(zhe)些事，沒有業務部(bu)門牽頭，IT根本(ben)做不了(le)。

為什么IT部門接管ERP項目會出問題？

我見過(guo)太多案例，IT部門(men)主導ERP項目，最后都踩過(guo)這幾個坑：

1. 目標錯位

• IT的KPI是——系統能不能跑、bug多不多、服務器穩不穩。
• 業務的KPI是——交付準不準、成本降沒降、利潤漲沒漲。

目標一旦不一致，項目方向就會跑偏，于是你(ni)就會聽到這(zhe)種(zhong)對話：

• IT說：“功能都做完了，你們還要啥？”
• 業務說：“功能是有，但不好用，我們的流程根本沒法跑。”

2. 需求不清

IT不是一(yi)線業務(wu)人員，不可(ke)能完全理解每個環節(jie)(jie)的(de)細(xi)節(jie)(jie)，比如(ru)：

銷售(shou)那邊說“加個字段” IT問“字段干嘛用？” 銷售(shou)說“你別(bie)管(guan)，先加”

結果上線后，這個字段(duan)沒(mei)人填，數據分析全(quan)亂套(tao)。

3. 推動力不足

業(ye)務部門如果(guo)從(cong)一開始就沒參與，只是被(bei)動“接受(shou)新系統”，抵觸情緒會非常大，最終可(ke)能出現“陽奉陰(yin)違”：表面用(yong)系統，私下(xia)還是Excel。

4. 跨部門博弈

ERP項目天然是跨部門(men)的(de)：財務、銷售、生產、采購(gou)都要牽涉。IT部門(men)沒有業務上的(de)行(xing)政權力，很難協調這些(xie)部門(men)的(de)利益(yi)沖突。

比(bi)如，銷售(shou)想放寬(kuan)審批(pi)(pi)提高速度，財(cai)務想多一道審批(pi)(pi)控風險——這種平(ping)衡，不是(shi)IT能拍板的。

那么ERP項目誰該做主？

說(shuo)到(dao)這里，大(da)家(jia)可能會問：那(nei)到(dao)底誰該主導ERP項(xiang)目？

我的(de)建(jian)議是——企業的(de)核心業務(wu)部(bu)門(men)領導(dao)，或者由公司高(gao)層牽頭組建(jian)一個專項(xiang)(xiang)項(xiang)(xiang)目(mu)組，比如——

• 制造型企業：COO或生產總監
• 貿易型企業：供應鏈總監或運營總監
• 服務型企業：運營總監或財務總監

他們最懂業務流程，也(ye)最清楚哪(na)些指標要提升。

而在這其中，IT部門的定位是技術保障：

• 負責系統配置、功能實現、數據遷移
• 對接軟件供應商的技術問題
• 確保系統穩定運行

除此之外，ERP項目一定要有高(gao)層背書，否則部門之間推諉、扯皮很正常。高(gao)層的職(zhi)責(ze)是：

• 提供資源（時間、人力、預算）
• 拍板重大業務調整
• 推動跨部門協作

只有這三方合理(li)打配合，ERP項目(mu)的落地才(cai)能順利，減少陣(zhen)痛期的出現。

那么業務部門應該如何主導ERP的落地？

讓業務部門成為ERP的(de)(de)主導方(fang)，不是(shi)喊口號，需要實(shi)打實(shi)的(de)(de)落地方(fang)法(fa)。

第一步 設立跨部門項目組

成員構成：

• 核心業務骨干（知道業務細節）
• IT人員（懂技術實現）
• 供應商顧問（懂系統功能和行業最佳實踐）

這個項目組是(shi)決(jue)策和(he)執(zhi)行(xing)的核心，必須有(you)權(quan)、有(you)資(zi)源、有(you)時間。

第二步 明確業務目標和KPI

目標不是(shi)“上(shang)線ERP”，而是(shi)具(ju)體的業務指(zhi)標，比(bi)如：

• 庫存周轉率提升20%
• 訂單交付周期縮短3天
• 財務關賬時間縮短到5天內

這樣才能(neng)讓(rang)所有(you)人有(you)方向，而不(bu)是為(wei)了“功能(neng)上線”而上線。

3. 先梳理流程，再談功能

很(hen)多企業是(shi)先看系(xi)統能做(zuo)什么，再去套流(liu)(liu)程。結果(guo)流(liu)(liu)程東拼西湊，最后沒人滿意。正確順序(xu)是(shi)：

• 把業務流程梳理清楚
• 明確每個環節的責任人、輸入輸出
• 再去看系統如何支撐這個流程

4. 數據口徑統一

ERP的價值很大一部(bu)分(fen)(fen)在于數據分(fen)(fen)析和決策支持。如(ru)果(guo)不同部(bu)門對同一指(zhi)標的理解不一樣(yang)，那數據出來也(ye)沒法用。比如(ru)：

• 庫存到底是按可用量算，還是按總量算？
• 毛利是含稅還是不含稅？

這些(xie)必須(xu)在上(shang)線(xian)前統一定義。

總之，

ERP項(xiang)目成敗(bai)的公式，可以(yi)很粗暴地總結為(wei)：

70%取(qu)決于(yu)業務(wu)變革，30%取(qu)決于(yu)技術落地(di)

IT部門是保障系(xi)(xi)統跑(pao)起來的人，但真(zhen)正讓系(xi)(xi)統跑(pao)出(chu)效(xiao)果的，是業(ye)務部門。如果ERP實施(shi)還停留(liu)在“IT主導(dao)、業(ye)務配合”的模式，失敗幾乎(hu)是必然的。

正(zheng)確(que)的模式應(ying)該是——業務(wu)主(zhu)導、IT支持、高層(ceng)推動(dong)。

以上(shang)，希(xi)望對大家(jia)有(you)所幫助(zhu)！