聊到績效管理，很(hen)多人(ren)第一(yi)反(fan)應是“KPI壓死人(ren)”，每個月都在為達標焦頭爛(lan)額(e)，完不成就扣錢、沒(mei)年終獎。而(er)有的(de)公(gong)司推OKR，結果定(ding)了(le)很(hen)多“看(kan)起(qi)來很(hen)美(mei)”的(de)目標，最后發(fa)現根本落不了(le)地，成了(le)走形式(shi)。

—— 問題出在哪？

要(yao)(yao)么(me)(me)是(shi)考核方式有(you)問題，要(yao)(yao)么(me)(me)是(shi)管理沒(mei)跟上。

KPI和OKR其實各有用處，關鍵是怎么結(jie)合，怎么用對工(gong)具，怎么真正落(luo)地。今天就來聊(liao)(liao)聊(liao)(liao)，績效管理(li)到底(di)怎么做，怎么讓(rang)它成(cheng)為員工(gong)成(cheng)長和公司發(fa)展的加速器，而不是“壓榨工(gong)具”。

本文中所提到的績效管理系統>>> //gaoyunjjd.com

一、KPI和OKR到底是啥？有啥區別？

聊績效管理，繞不開(kai)KPI和OKR。這倆(lia)是最常見的目標管理方(fang)式，但經常被搞混。

1. KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）

是衡量你工作表現的指標。它更像是(shi)公司(si)設的一套“及格線”或者“考(kao)核標準”，達(da)標了(le)就有獎金，沒達(da)標可能就沒年(nian)終(zhong)獎，甚至影響升職。

比如：

銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊的KPI可能(neng)是 —— “月銷(xiao)售(shou)額100萬(wan)”

客服團隊的KPI可能是 —— “用戶滿(man)意度達(da)到90%”

2. OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）

則更(geng)偏向于激(ji)勵大家突破(po)，設定(ding)一個更(geng)有挑戰的目(mu)標，同時定(ding)義(yi)如何(he)衡量(liang)它。

比如，

你的目標（O）—— “成為(wei)行業第一”

關鍵成果（KR）—— “市場份額提升10%”、“客戶滿意度(du)達(da)到95%”等(deng)等(deng)

OKR不是KPI，不是“完不成就扣錢”，而是鼓勵團隊大膽創新，突破現狀。

二、KPI vs OKR，有啥不一樣？

通俗點(dian)說(shuo)，KPI是(shi)老板盯著你完成的“規(gui)定動作”，OKR是(shi)大家一起努力突破的新高(gao)度。

三、怎么做好績效管理？

光有KPI或OKR不夠，關鍵是怎么落地，否則就是一堆PPT。這時候，績效管理系統就能派上用場，幫公(gong)司把(ba)目(mu)標拆解、跟蹤、復(fu)盤，真正落地。這里有幾個實操建議，讓(rang)績(ji)效管理不(bu)再是(shi)雞肋：

1. 目標要合理，不要瞎定

很多公(gong)司(si)定KPI或OKR的時候拍(pai)腦袋，結果就是“空中樓閣(ge)”。

績效管理系統可以提供歷史數據分析、行業對標，讓目標(biao)更科學(xue)，比如根據(ju)過往(wang)業績(ji)自動推(tui)薦合理(li)的增長目標(biao)，而不是憑感覺定。

2. KPI+OKR 組合拳更有效

好的績效管理系統支持KPI和OKR并行管理，團隊既能(neng)看到(dao)短期考核指標（KPI），也能(neng)跟蹤長期突破(po)目標（OKR），比如：

1）銷售團隊：

• KPI——“本季度銷售額200萬”
• OKR——“拓展新市場，新增3個戰略合作客戶”

系統可以(yi)自動更新銷售數據，實時(shi)分析(xi)進(jin)度。

2）產品團隊：

• KPI——“BUG率低于2%”
• OKR——“推出全新功能，提高用戶留存率10%”

系統能追(zhui)蹤(zong)BUG修復情(qing)況，并結合用戶(hu)數(shu)據(ju)分析留存(cun)變化。

3. 績效管理不只是打分，更是復盤和成長

傳統考核是年底一刀切，績效管理系統則能做到持續反饋+智能分析：

• 月度復盤：系統能自動生成每月/季度的績效報告，團隊可以隨時調整策略，而不是等年底才發現問題。
• 反饋機制：系統支持員工互評、360度反饋，實時收集同事、上級的意見，避免“年底算總賬”。

• 獎勵與激勵：除了獎金，系統還能結合培訓、晉升機制，比如高績效員工可以自動匹配培訓課程、推薦晉升機會。

4. 績效管理也要與時俱進

市場變化快，績效考核也要靈活調整，績效管理系統支持目標動態調整，比(bi)如OKR季度調(diao)整，每月短周(zhou)期復盤，確保(bao)考核(he)方式跟上業務節奏。

有了績效管理系統，KPI和OKR就不(bu)再(zai)只是“考核工具(ju)”，而是變成(cheng)幫(bang)助團(tuan)隊成(cheng)長的利器，既能提升管理效(xiao)率，又(you)能讓績效(xiao)管理真正落地。

總的來說，

績效管理的核心不是考核，而是讓團隊和個人更好地成長。KPI保障基本盤，OKR推動突破，兩者結合才最有效。 但光靠指標不夠，還需要好的績效管理系統，幫助設(she)定合理(li)目標、跟蹤進度、持(chi)續(xu)優化(hua)，讓績效管(guan)理(li)真正落地。

績效(xiao)管理做得好，不只(zhi)是企(qi)業受益，員(yuan)工(gong)也能在過程中(zhong)不斷成(cheng)長(chang)，實(shi)現更大(da)的價值。與其讓績效(xiao)考核變成(cheng)“扣錢(qian)工(gong)具(ju)”，不如讓它成(cheng)為公司和個人共同進步的加速器(qi)。

Q&A

Q1. KPI一定要是數字化指標嗎？

A1：大多數KPI是可量化的，但對于一些難以用數字衡量的崗位（如品牌、公關），可以設定定性指標+定量指標結合，比如“品牌曝光率提升”+“用戶(hu)滿意(yi)度(du)達到90%”。

Q2. 為什么很多公司推OKR，最后都失敗了？

A2：OKR失敗的主要(yao)原因有(you)：

• 目標脫離實際，定得太高，員工覺得不可能完成，直接擺爛。
• 執行不到位，定了目標，但沒人跟進，最后不了了之。
• 沒有反饋和復盤，只是在年初設目標，年底才檢查，導致目標落空。 要想OKR成功，需要高頻復盤，隨時調整目標，而不是“一次性任務”。

Q3. 績效考核是不是每個月都要做？

A3：不(bu)一定，看公司業務情況。

• KPI通常按月/季度考核，適合短期業務目標。
• OKR一般按季度/半年回顧，因為它關注的是長期突破。 關鍵是定期復盤，不要等到年底才發現問題。