說到“質量管理”，很多人第一反應可能就是：加大檢驗力度，多做幾輪質檢，抓住問題，修好就行了。
但實際上，真正優秀的(de)質量管(guan)理，絕(jue)不(bu)是等(deng)產品出了問(wen)題再去救火，而是要在一(yi)開始就把問(wen)題扼殺在搖籃里，從源頭防錯、到過程控管(guan)，一(yi)步(bu)步(bu)織起一(yi)張(zhang)密不(bu)透風的(de)質量網。
- 很多公司其實做得很努力了，可為什么總是“問題剛解決，又出新問題”？
- 為什么客戶滿意度總是上不去？
- 為什么返工、返修成本高得離譜？
根本原因就在于：只盯著結果，沒盯住過程；只想著補救，沒真正做到防錯。
今天這篇文章，我們就從最實用的角度，手把手帶大家梳理一遍： 質量管理，究竟應該怎么從源頭防錯到過程控管，真正讓你的產品質量“事前控制”，而不是“事后擦屁股”。
一、質量管理常出現什么問題？
1、只重結果，不管過程
很多企業一說抓質量，就是加大終檢、出貨檢，或者派更多人盯著驗貨。 但實際上，質量問題大多數是過程出了問題，不是結果檢驗(yan)能補回來的。
比如生(sheng)產過程(cheng)參數波動太大(da)、員工(gong)操作不標準、物(wu)料本(ben)身就有(you)瑕疵…… 最后你就算驗(yan)得(de)再細，也只能撿到漏網(wang)之魚，真要好(hao)質量，必(bi)須一(yi)開始就把(ba)過程(cheng)盯緊。
2、標準不清，執行走樣
產品有問題，往往不是因(yin)為(wei)員工不用心，而是因(yin)為(wei)“根本不知道標準到底是什么(me)”。
- 質檢標準模糊，每個人理解不一樣；
- 工藝指導書寫得太抽象，誰干誰蒙；
- 新員工沒培訓好，操作全憑經驗猜。
久而久之，同一批產品做(zuo)出(chu)來，東一榔頭西一棒(bang)槌，質(zhi)量自然穩定不了。
3、供應鏈出問題，質量被拖下水
還有一個常見坑，就是供應商不給力。
- 物料本身有問題（偷工減料、批次波動）；
- 外協加工不到位；
- 來料檢驗太松，壞料直接進了生產線。
供應(ying)鏈出了事，你生產再怎么(me)努力也沒(mei)用(yong)，源(yuan)頭錯了，全盤皆(jie)錯。
4、只治標，不治本
很多時候(hou)，出(chu)了問題怎么處(chu)理？ “開會(hui)批評(ping)一頓！”、“寫(xie)檢討！”、“抓幾(ji)個替罪(zui)羊！”……
但(dan)根(gen)本原因從來(lai)沒人認(ren)真追究，流程也(ye)(ye)不調整，標準(zhun)也(ye)(ye)不更新(xin)，下次還會出問(wen)題。
5、反應慢、整改慢
質(zhi)量問題一旦發生，有(you)些(xie)企業(ye)動作特別慢：
- 先推諉責任，誰也不敢認；
- 等報到上面開完會，過了好幾天才開始處理；
- 客戶早都炸了，這邊還在“研究對策”。
這種(zhong)反應慢(man)(man)、決策慢(man)(man)，是(shi)(shi)(shi)質量事故放大的主(zhu)要原因。 越是(shi)(shi)(shi)高要求行業（比如汽車、醫療、軍工），越是(shi)(shi)(shi)容不得這種(zhong)慢(man)(man)動(dong)作。
6、質量意識淡薄
最根本的一條，全員質量意識不到位。
- 一線員工覺得質量是質檢部門的事；
- 質檢員覺得出了問題是生產部門的鍋；
- 管理層只關注出貨速度，不關心產品好不好。
大家都(dou)把質量(liang)當成別(bie)人的(de)事，自然出了(le)問題沒人真正(zheng)上(shang)心(xin)。
二、如何做好質量管理全流程管控？
（一）質量管理的起點：源頭防錯（FMEA）
質量管控，真正的起點其(qi)實并不(bu)是(shi)等產品做出來再檢測，而是(shi)在生產之前就要考慮到可能出現的問題，把風險提前控制住(zhu)。
這(zhe)里就(jiu)不得不提(ti)一個方法：FMEA（失效模(mo)式及影響分析(xi)），簡單理解就(jiu)是：
在開始生產(chan)之前，先(xian)(xian)開一個“風險頭(tou)腦(nao)風暴”，想(xiang)清楚(chu)可能會出現(xian)(xian)哪(na)些問(wen)題(ti)，然后(hou)把問(wen)題(ti)的(de)(de)嚴重程度、出現(xian)(xian)概率、可探測性(xing)逐個打分，最后(hou)算出一個風險優先(xian)(xian)級數（RPN），把最高的(de)(de)風險優先(xian)(xian)搞定。
舉個簡單的例子：
如(ru)果你(ni)做的是電子產品，你(ni)可能(neng)要(yao)想：
- 電池可能不耐用；
- 屏幕可能有壞點；
- 充電口可能松動接觸不良。
然后你團隊坐在一(yi)起，根(gen)據(ju)之前(qian)的(de)(de)經驗(yan)，把每個(ge)問題出現的(de)(de)概率、嚴(yan)重程度、探測難(nan)度都打個(ge)分，排出來，先把最高風險(xian)的(de)(de)點做特殊控制，比如(ru)電(dian)池采(cai)購環節(jie)嚴(yan)格驗(yan)貨，充電(dian)口(kou)設計(ji)時增(zeng)加穩定(ding)性等(deng)(deng)等(deng)(deng)。
做好FMEA，等于你(ni)在(zai)生(sheng)產線動起來(lai)之前，就已經杜絕了很多潛在(zai)風險。
（二）質量控制的關鍵：物料管理與供應商質量控制
有人會(hui)說，我(wo)公(gong)司生產線管理(li)很(hen)好，為(wei)什么產品質量還是(shi)波動很(hen)大？
很可能是因為(wei)你的物(wu)料(liao)出了問題。物(wu)料(liao)管控非(fei)常重要(yao)。這里要(yao)做的有兩個點：
1. 來料檢驗（IQC）
簡單來說，來料檢(jian)驗就(jiu)(jiu)是(shi)物料進廠(chang)前(qian)的一(yi)道門(men)檻(jian)。以(yi)前(qian)很多公司做IQC，就(jiu)(jiu)是(shi)隨(sui)便抽幾箱看(kan)一(yi)下(xia)。但其實IQC真正有效(xiao)的做法是(shi)：
- 制定明確的物料檢驗標準；
- 依據供應商以往的表現決定抽樣率；
- 高風險的、質量不穩定的供應商，加大抽樣力度，甚至全檢；
- 定期復盤IQC數據，反饋供應商，督促改善。
這樣做，不僅能(neng)保證進廠物(wu)料穩定(ding)，也能(neng)促進供應商(shang)整體質量(liang)提升。
2. 供應商質量管理
好(hao)的(de)質(zhi)量管理，不僅僅是對自(zi)己的(de)生產線負責，還要向上(shang)游延(yan)伸到(dao)供應商。怎么做？
- 定期評估供應商的生產管理體系；
- 對供應商生產過程進行定期的現場審計；
- 建立嚴格的供應商評估體系，優勝劣汰；
- 供應商出現問題時，必須深入分析，找到根本原因，防止問題再發。
真正管(guan)好了供應商，企業質量管(guan)理就贏在了起跑線(xian)上(shang)。
（三）質量管理的核心：生產過程管控（SPC）
做好(hao)了源頭防錯和物料控(kong)制，下一個(ge)關鍵就(jiu)是過程(cheng)管控(kong)。
什么叫生產(chan)過程管控(kong)呢？就是(shi)要確保每一(yi)步工序都(dou)能(neng)按照標準執行，工藝參數穩定，少波動甚至零(ling)波動。這時候你需要的工具叫SPC（統(tong)計過程控(kong)制）。
SPC并(bing)不復雜，用大白話(hua)解釋一(yi)下：
- 比如說，你的工藝要求溫度控制在100度±3度。
- 你在生產過程中，每個小時都抽樣記錄溫度，看它的波動情況，繪制趨勢圖。
- 如果發現溫度逐漸上升，或者忽然出現了超出控制限的波動，馬上停下來調整設備，找原因。
SPC就(jiu)是(shi)用(yong)數據說話(hua)，避免憑感覺辦事(shi)，最(zui)終目(mu)的(de)是(shi)在(zai)問題(ti)出現(xian)之(zhi)前(qian)就(jiu)發現(xian)異常(chang)，從而減少或避免質量損失。
（四）最后的防線：成品檢驗
前(qian)面雖然一(yi)直在強調不要依(yi)賴質檢，但成品檢驗依(yi)然必不可少。
好的成品檢驗應該(gai)怎么做？
- 制定清晰、詳細、具體的檢驗標準。 不是一句“外觀良好”就完了，要明確“表面無劃痕，最大允許尺寸偏差±0.5mm”，這些指標要量化。
- 根據風險大小和批次規模，合理設定抽樣標準。 高風險、高價值產品，提高抽檢比例；低風險產品，采用合理抽樣，不至于過度浪費檢驗資源。
- 檢驗不止是找問題，還要形成反饋閉環。 一旦發現異常，不能只是把壞品挑出來完事，要及時追溯到責任部門，分析原因，推動源頭改進。
但記住，OQC只是你(ni)整個質量管理(li)體系(xi)的最后一道防線(xian)，不是唯一手段(duan)。
（五）持續改進：質量閉環與反饋（PDCA）
質量管理絕對不是一錘子買賣，做了一次就完事。 它需要持續不斷地循環改進，這里就必須用到經典的PDCA循環：
- P（Plan，計劃）： 設定目標，制定改進方案；
- D（Do，執行）： 按計劃執行改進措施；
- C（Check，檢查）： 檢查執行效果，是否達到預期；
- A（Act，行動）： 總結經驗，標準化成功做法，糾正偏差。
比如：
- 這個月發現返修率偏高，P階段提出目標：返修率降低20%；
- D階段實施改進，比如調整作業指導書、加強培訓；
- C階段復盤數據，看返修率有沒有下降；
- A階段把有效的改進措施納入標準流程，反之，繼續調整。
PDCA的關鍵不是走形式，而是形成問題發現—改善—標準化的正向循環。
優秀的企業，每(mei)個(ge)月都會開一次質(zhi)量(liang)例(li)會，拉出PDCA清單，查問題(ti)，找對策，不斷(duan)優化(hua)。 這種習慣(guan)一旦養成，質(zhi)量(liang)水平(ping)就會像(xiang)滾雪球一樣，越(yue)滾越(yue)扎實。
做(zuo)質量(liang)管理，一定要堅持不斷循環，才能保持持續改進。
（六）質量文化：從領導到基層的全員參與
最(zui)后一點特別重要但容易被忽(hu)視，就是質量文(wen)化(hua)。
優秀的質量(liang)(liang)管(guan)理(li)從來不是靠(kao)一(yi)個質量(liang)(liang)部門死盯，而是靠(kao)全公司每一(yi)個人的質量(liang)(liang)意識(shi)。
真正的質量(liang)文(wen)化，應該是：
- 老板重視質量，敢于為質量讓路。哪怕為了確保質量，寧可推遲發貨，也敢于對客戶講清楚。
- 管理層帶頭遵守標準，不搞變通。標準是鐵的，誰也不能隨便破壞。
- 一線員工清楚自己每一個動作，都直接影響到最終質量。人人有質量責任感。
這樣企(qi)業(ye)才會形(xing)成一(yi)個真正(zheng)強大的質量體(ti)系。
質量管理這件事，說起來復雜，其實歸根到底就是一件事： 用心把每一個小細節盯到位，把每一個可能出錯的地方防到前面，把每一次小波動控制在可控范圍內。
從源(yuan)頭防錯(cuo)、到過程控管，再到閉環(huan)改進， 這不是(shi)哪(na)個部門的事(shi)，不是(shi)哪(na)個項目經理的事(shi)， 是(shi)整個企業、每一個崗位、每一個動作共同努力的結(jie)果。
記(ji)住，質量不是最后(hou)檢(jian)出(chu)來(lai)(lai)的，是一點一滴做出(chu)來(lai)(lai)的； 不是靠(kao)事(shi)后(hou)補救堆出(chu)來(lai)(lai)的，是靠(kao)事(shi)前預防、過程控制鑄出(chu)來(lai)(lai)的。
