銷售團隊管理的本質，到底是什么？

知友問得很好： “做了5年銷售管理，也開過公司，我真沒覺得什么PDCA、SWOT、創新思維這些對我有多大影響。團隊能不能跑得動，更多還是看這幫人愿不愿意跟我走、有沒有一股勁兒。”

說(shuo)實(shi)話，我看到這個提問的(de)時候(hou)挺有感觸(chu)的(de)。 這些年不(bu)少互聯網公(gong)司，談起銷(xiao)售(shou)管理就是(shi)：OKR、賦能(neng)、流(liu)程設計、思維模型……開(kai)會講得(de)天花亂墜，實(shi)際銷(xiao)售(shou)數據一塌糊涂，流(liu)失(shi)率高(gao)得(de)嚇人。

那問題就來了：

銷售管理(li)的本質到底是(shi)什么？ 是(shi)管理(li)方法論？是(shi)激勵機制？是(shi)流程設(she)計？ 還是(shi)……人心和隊形？

我們不談宏大理論，就聊聊在真實團隊里，銷售管理到底靠什么能跑得動。

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一、說到底，管理銷售就是管這三件事

你說銷售是最難管理的一群人，沒錯。 但歸根到底也就這三件事：人、目標、動作。

1. 管好人：不是壓服，而是跟你混有勁頭

銷售是“高壓力高反(fan)饋”的工種，干得好的時候(hou)風(feng)風(feng)火(huo)火(huo)，干不(bu)動的時候(hou)連手(shou)機都不(bu)想接。

所以銷(xiao)售團隊能不(bu)能帶好，最(zui)先看的不(bu)是制(zhi)度、流程，而是這個問題：

這幫人，愿不愿意聽你一聲招呼？

不是(shi)怕你，不是(shi)服你頭銜，而是(shi)：

• 覺得你是自己人；
• 遇事你站前頭；
• 獎懲你公平，情緒你穩得住。

說白了，就是“跟著你干，有盼頭、不糟心”。

那些天天強調管理技巧、PPT做得比月報(bao)還多的(de)“銷(xiao)售(shou)總監”，往往一(yi)開早(zao)會(hui)就掉粉。真正在一(yi)線帶出成(cheng)績的(de)人，不一(yi)定讀過管理書，但知道怎(zen)么帶人、怎(zen)么扛鍋、怎(zen)么做決定。

2. 管好目標：不是指標有多復雜，而是方向夠不夠清楚

我見過很多(duo)公司，銷售(shou)團隊績(ji)效一(yi)套(tao)一(yi)套(tao)的(de)：回款額、拜訪頻次、新增(zeng)客戶量、凈推(tui)薦值……

但問(wen)銷售一句：“你們這月最重要(yao)的目標是什(shen)么？” 回(hui)答五花(hua)八門(men)。

那說明什么？方向不清晰，管再多細節也白搭。

銷售管理的第一目標不是KPI拆多細，而是： 團隊上下都知道“這個月我們要一起拿下什么”。

能不能打成共識，能不能在壓力中互相撐(cheng)一撐(cheng)，才是(shi)關鍵(jian)。

3. 管好動作：不是流程多完美，而是動作要聚焦

有(you)些(xie)管(guan)理(li)者一天到晚在(zai)琢磨(mo)“如(ru)何提升轉化(hua)率”，于是銷售被要求：

• 每通電話打完錄音；
• 每次拜訪做復盤；
• 每周必須提三條客戶建議……

說實話，這些事都不壞，但問題是：真正該做的動作變模糊了。

銷售執行的關鍵是：

什么該做、什么時候做、做到什么程度，就得說得明明白白。

聚(ju)焦(jiao)幾個關鍵動作(zuo)，比(bi)如“二訪(fang)策略”“客戶(hu)標(biao)簽劃分”“下單跟進”，讓(rang)團(tuan)隊節奏(zou)一(yi)致起來(lai)，成績往往比(bi)什么都不說(shuo)更穩定(ding)。

二、帶銷售這件事，其實很像“打帶跑”

知友說(shuo)，“他(ta)(ta)們愿(yuan)意給我面(mian)子，我說(shuo)啥(sha)就做啥(sha)”，這話(hua)看起來像是情(qing)商管(guan)理，其實(shi)本(ben)質(zhi)是你站在了他(ta)(ta)們前面(mian)。

銷售管理不是統治，而是“打帶跑”

很多銷售(shou)經理誤會了“管理”這(zhe)兩個字，以為是發指令、下任(ren)務。

但你去看真正帶得動團隊的人，做的是一(yi)件事(shi)：

自己(ji)先上場(chang)，帶頭跑(pao)第一圈(quan)，順(shun)便告(gao)訴別人該往哪跑(pao)。

這就解釋了為什么“做得久的銷售”往往更容易帶出團隊——因為他們知道“底下人最怕什么、卡在哪、怎么破”。

銷售不是搞科研，沒人愿意被拍(pai)腦袋指揮。 但如果你(ni)跟(gen)大家一起卷(juan)、幫(bang)忙破(po)局，哪(na)怕你(ni)不說話(hua)，底下人也會替你(ni)盯著目標跑(pao)。

三、方法論有沒有用？當然有，但順序不能反了

有個誤區是，把管理方法當成了核心競爭力。

你說(shuo)PDCA、SWOT、教(jiao)練(lian)式(shi)管理……它們當然(ran)是有(you)用的，但前提是：

• 你得先有團隊氛圍；
• 有基本的“你說話他們愿意聽”的信任基礎；
• 有大家對目標的統一認知。

不然就是空轉。

我見(jian)過用OKR“玩死”銷售團隊的老板，每(mei)月都調整(zheng)指標，人人焦慮； 也見(jian)過拿SWOT開需(xu)求會(hui)，最后連拜(bai)訪計劃(hua)都沒定出來的總(zong)監。

所以我的看法是：

先立場，再方法；先人心，再流程。

方(fang)法論是讓你更穩，不是讓你“跳到上面去控(kong)制別人(ren)”。

四、管理不是一套系統，而是一種“在場”

我(wo)特別認同知友(you)說的“不是不尊重管(guan)(guan)理方(fang)法(fa)，但我(wo)理解的銷售(shou)管(guan)(guan)理更(geng)在于是否齊心協力”。

是的，銷售管理的關鍵不是你懂多少方法，而是你有沒有在團隊的關鍵時刻，站在對的地方。

• 團隊有人掉隊了，你有沒有去撈；
• 銷售和客戶吵翻了，你有沒有去解圍；
• 成績到了瓶頸，你有沒有帶頭打開一個突破口。

說得再白一點：

不是你怎么“管理”銷售，而是銷售遇事時，會不會想到你。

這才是銷售管理最底層(ceng)的信任(ren)機制。

寫在最后：管得動和講得好，不是一回事

有些管理者，“講得(de)好”很厲害，但真(zhen)要(yao)“管得(de)動”一個銷售團隊，卻怎(zen)么都帶不起來。

為什么？

因(yin)為銷(xiao)售團隊的管理，從來不(bu)是靠(kao)會說話、懂流程、做(zuo)模型這些事成的， 而是靠(kao)你是不(bu)是一個(ge)值得(de)信、能靠(kao)住(zhu)、能把方向看準的人。

所以我想回答題主這個問題：

“那(nei)些管理方法重(zhong)要(yao)嗎？”

重要。但不是最重要。

真正的銷售管理，是把團隊帶起來、目標盯死了、過程不跑偏、關鍵人跟你走到底。

這事兒不是方法能解決的，而是你(ni)自(zi)己先(xian)走在了前(qian)頭。