有個朋友在(zai)供應(ying)鏈群里發了張(zhang)照片，上海一線品牌的(de)分倉，堆得像山一樣(yang)的(de)貨箱，一眼望不(bu)到頭(tou)。

他說(shuo)：“我們(men)這邊爆倉都爆出(chu)倉庫門口了，結果前端業務天天在群里喊(han)‘這款又沒貨(huo)了，客戶(hu)要走(zou)單’。”

你沒看錯，倉庫爆了、但客戶卻拿不到貨。庫存有，但還(huan)是(shi)缺(que)貨，聽(ting)起來是(shi)不是(shi)很魔幻？

其(qi)實，這種現象并(bing)不罕見，尤(you)其(qi)在電(dian)商(shang)旺季、換季清貨、工(gong)廠產能變化(hua)大的(de)階(jie)段，幾乎(hu)每家企業(ye)都碰到過。而(er)且一出(chu)問(wen)題，老(lao)板就(jiu)開會：“到底是(shi)計劃不準，還是(shi)供應鏈(lian)不給力(li)？”

今天我(wo)們就來講清(qing)楚這個問(wen)題，幫大(da)家理清(qing)楚這幾個關鍵(jian)點：

• 爆倉+缺貨為什么會同時發生？
• 需求計劃系統到底亂在哪？
• 供應鏈管理到底弱在哪？
• 真正解決這個問題，要從哪幾件事開始做？

一、倉庫為什么會爆倉？

說白了，爆倉(cang)有兩種(zhong)(zhong)情(qing)況，一種(zhong)(zhong)是假性爆倉(cang)，另一種(zhong)(zhong)是真正的結構性爆倉(cang)。

1. 假性爆倉：貨一堆，看著多，實則沒用

很多倉(cang)庫其實(shi)并不是真(zhen)的“庫存(cun)超標”，而是“堆(dui)放混亂、品(pin)類結(jie)構失衡(heng)”。舉個例子，有些(xie)企(qi)業把暢(chang)銷(xiao)的、滯銷(xiao)的、即將過(guo)期的全堆(dui)在(zai)一起。操作員(yuan)一看，“哇，這(zhe)么多貨(huo)，沒地方放了！”結(jie)果一查，真(zhen)正動銷(xiao)的SKU其實(shi)就那么幾(ji)個，還(huan)常常斷(duan)貨(huo)。

這類爆倉(cang)，主要(yao)是(shi)信息不通，采購、銷售、倉(cang)儲(chu)彼此脫節。系統再好，如(ru)果數(shu)據不同步，貨該來(lai)時來(lai)不及，不該來(lai)的(de)一(yi)下來(lai)了幾船，倉(cang)庫當(dang)然爆了。

2. 真正爆倉：亂配亂買，把倉庫當垃圾堆

還有(you)一種(zhong)是(shi)真爆倉——那就是(shi)前端把倉庫當成“中轉站”或“緩(huan)沖池”。市場一下(xia)有(you)點風聲，銷(xiao)售就拍腦袋預測(ce)說，“這個月(yue)能翻(fan)倍！”于是(shi)采購一咬牙(ya)就給(gei)下(xia)單(dan)了。供應商一口(kou)氣發(fa)了三個月(yue)的貨(huo)。結(jie)果銷(xiao)量沒起來，貨(huo)壓住了。

為什么這樣？兩個字：拍腦袋。需求計劃(hua)不清晰(xi)，靠感覺、靠經驗來下單，再好的(de)倉儲也扛不住。

二、缺貨又是怎么回事？

聽起來很荒唐吧，剛剛說倉(cang)庫爆了，現在又說缺貨，那貨到底去哪了？

1. 結構性缺貨：庫存不在點上

這可能是最(zui)常見的缺(que)貨類型。舉(ju)個例子，SKU A 有 10000 件(jian)，SKU B 是主銷產品，卻只剩 20 件(jian)。這種(zhong)情況其實不是“無貨”，而是“無用之貨太多”。

銷售(shou)部(bu)門叫苦連(lian)天(tian)，“客戶下(xia)單我們(men)沒貨！”倉庫怒不可(ke)遏，“我們(men)庫滿(man)得連(lian)叉車都轉(zhuan)不了！”這(zhe)時你要(yao)知道，缺的(de)不是(shi)貨，而是(shi)“有效(xiao)庫存”。

2. 周期性缺貨：交付周期太慢

這(zhe)類缺貨更多發生在產業(ye)鏈長、交付周(zhou)期復雜的(de)(de)公司。比如你是一(yi)個做電子元器(qi)件(jian)的(de)(de)企業(ye)，芯片一(yi)旦斷貨，就是“幾周(zhou)都(dou)補不上(shang)”。一(yi)旦預測錯了，哪怕你愿意花高價采購，也趕(gan)不上(shang)客戶下(xia)單的(de)(de)節奏。

而且還有(you)一(yi)個(ge)問題是很多(duo)企業并沒有(you)“安全(quan)庫存(cun)”機制。也就是說，沒有(you)為突發(fa)訂(ding)單(dan)或客戶(hu)催(cui)單(dan)預(yu)留(liu)一(yi)定緩沖區。那就更容易出現“一(yi)個(ge)大客戶(hu)臨時翻倍下單(dan)，結果全(quan)線崩潰”的情況。

三、需求計劃和供應鏈，到底誰更該背鍋？

這(zhe)事兒(er)還真(zhen)不(bu)(bu)能一句(ju)話下定論，因為需求計(ji)(ji)劃(hua)和供應鏈是(shi)一對“連體嬰兒(er)”——計(ji)(ji)劃(hua)出(chu)錯，供應鏈受苦；供應鏈不(bu)(bu)給力，計(ji)(ji)劃(hua)再精準也(ye)白搭。

那我們來拆開說說——

【1】需求計劃太亂，供應鏈再強也沒用

很多企業的需求計劃，簡直就是“拍(pai)腦袋+拼Excel”。沒有(you)歷史數據分(fen)析，沒有(you)客戶行為(wei)模型，也沒有(you)渠道動銷反饋。最典型的是：

• 銷售想多了：銷售額目標壓得死死的，為了達標報大單，結果根本賣不掉。
• 市場想高了：新品還沒驗證，采購已經拉了一整柜回來。
• 領導想快了：認為“現在先備貨，以后總會賣出去”。

這(zhe)時候供應鏈成了(le)“救火(huo)隊”——要么(me)去(qu)催工廠提(ti)前交貨，要么(me)去(qu)找倉庫找地方(fang)塞(sai)貨，還得解(jie)決“月底壓庫存”、“財務發票額(e)度”等(deng)各種問(wen)題。你說供應鏈能不崩嗎？

【2】供應鏈太弱，計劃再精準也白搭

有些企業其實預(yu)測做得(de)不(bu)錯，但(dan)就是供應鏈不(bu)給力：

• 下單了沒回單，催了也沒貨期；
• 倉庫流程混亂，收發慢如牛；
• 發貨物流雜亂，干線慢、末端丟、配送斷；

比如某些制造(zao)企業，把排產(chan)和物料準備分離，生(sheng)產(chan)那邊說“可以(yi)做了(le)”，結果(guo)一(yi)查，主料還(huan)在路上，輔料壓(ya)倉庫了(le)三個月了(le)。系統再精準，也白(bai)搭。

四、那怎么解決“爆倉+缺貨齊發”的尷尬局面？

說(shuo)到底，這事是“需(xu)求計劃”和(he)“供(gong)應鏈執(zhi)行”兩手都要抓，兩手都要硬。具體怎么做？以下這幾點，值得深思(si)。

1. 建立基于數據的需求預測體系

別再只靠銷售報表(biao)和人拍腦袋了。你得建立一個完整的預測(ce)機制：

• 看歷史銷售數據：不同渠道、不同地區的SKU表現；
• 加入促銷、季節、天氣等因素；
• 做“滾動預測”：不是只預測一個月，而是每周調整滾動3個月；
• 反饋閉環機制：每月校準預測與實際差異，找到“誤差根源”。

你(ni)會發現，很(hen)多缺貨是(shi)“預測低估需求”，而爆倉則是(shi)“過度(du)樂觀(guan)備貨”。

2. 用好ABC分類管理庫存結構

別(bie)啥(sha)貨都當(dang)“標(biao)準件”去備庫存。真正要做的是(shi)：

• A類品：高動銷+高毛利，重點保障；
• B類品：中等頻率，可采取訂單式備貨；
• C類品：慢動或不動庫存，要控制在極低水位甚至零庫存，走“以銷定產”。

通過(guo)分(fen)類管理，減少“死庫存”，保障“活庫存”。

3. 強化供應鏈的“透明化”和“協同機制”

很(hen)多企(qi)業(ye)最大的痛點在(zai)于：系(xi)統不通(tong)，人不通(tong)，節(jie)奏不通(tong)。

• 采購在等計劃，計劃在看銷售，銷售等市場反饋，結果一拖就是半個月；
• 系統里看著物料到了，其實在港口；
• 倉庫收貨沒驗清楚，賬上已顯示“在庫”，實際根本沒法發貨。

怎么(me)辦？靠協同系(xi)統，比如：

• ERP+WMS+SRM 聯動，做到全流程追蹤；
• 讓采購、銷售、計劃、倉儲都在一個平臺看“同一個數據”；
• 使用供應鏈可視化工具，看清楚“貨在哪里，走到哪一步”。

4. 給“爆品”建立快反機制

不能再走“標準流程”了，尤其是(shi)對短周期(qi)、爆(bao)款產品，要設置專門的快反機(ji)制：

• 快速預測：每天甚至每小時更新動銷數據；
• 快速補貨：2-3天一補，提升補貨頻率；
• 快速調撥：不同倉之間能快速流轉庫存；
• 快速協同：前端發現“熱銷”，能直接觸發補貨預警。

這(zhe)樣(yang)才能(neng)真正讓(rang)倉庫“動起來”，而不是變(bian)成“堆貨場”。

5. 管住“拍腦袋決策”

最后這一點是核心：誰拍腦袋決策，誰負責庫存成本。

• 建議設立庫存責任機制，按SKU負責人追責；
• 每個品類的預測、進貨、動銷、庫存周轉，要有KPI指標；
• 高層不再“拍板拍貨”，而是看數據、看周轉率、看GMROI（單位庫存的毛利回報率）；

只有這樣，大家才會對庫(ku)存負責，對計劃嚴(yan)肅(su)。

五、總結一句話：不是互相甩鍋，而是共同做對事

別再說“爆倉是倉庫的問題”，“缺貨是銷售的錯”，“計劃不準怪市場”。現在不是甩鍋的時候，而是所有部門一起抬頭看數、低頭干事的時候。

需求計劃的核心是邏輯，供應鏈管理的核心是執行，兩者缺一不可。

只(zhi)要你把(ba)(ba)數據(ju)當(dang)作(zuo)決策(ce)依(yi)據(ju)，把(ba)(ba)庫存當(dang)作(zuo)流動資產，把(ba)(ba)系統當(dang)作(zuo)協同平臺，把(ba)(ba)人當(dang)作(zuo)責任主體(ti)，那么“爆倉+缺貨”的難題(ti)，不(bu)是不(bu)能破。

你怎么(me)看呢？你們企業有過這種(zhong)“庫存兩極分化”的尷尬場景(jing)嗎？歡迎留言(yan)一起探(tan)討！