詳述人力資源管理的促進作用(yong)。

人(ren)力(li)資源管理的(de)促進作用：（1）幫助組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)機構(gou)(gou)達成(cheng)目標(biao)。（2）充分利(li)用組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)機構(gou)(gou)中全體人(ren)員(yuan)(yuan)雇(gu)(gu)員(yuan)(yuan)的(de)技術和創造力(li)。（3）為組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)機構(gou)(gou)招(zhao)工和專(zhuan)業(ye)培訓符合(he)要求的(de)人(ren)力(li)資源。（4）使雇(gu)(gu)員(yuan)(yuan)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)工作令人(ren)滿(man)意率獲得提(ti)升(sheng)。（5）使雇(gu)(gu)員(yuan)(yuan)的(de)人(ren)格特(te)質感獲得提(ti)升(sheng)。（6）就人(ren)力(li)資源管理政策、制度等與相關(guan)人(ren)員(yuan)(yuan)進行溝(gou)通。

試(shi)述人力資源管(guan)(guan)理與現代人事管(guan)(guan)理的(de)區(qu)別。

（1）管理的觀念相同現代人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源。（2）管理的模式相同現代人事管理多為消極反應型，而人力資源管理是主動Ins15TD，它認真落實合作開發人的創造力、喚起人的生機開展自身的公益活動，從而呈現區別于現代人事管理的如下特征：①創建起科學細致的人力資源專業培訓管理管理體系。②創建起布季夫交疊的雇員鞭策管理體系。（3）管理的關注點相同現代人事管理以事為關注點，而人力資源管理則以數人關注點，注重人與事互相適應，把人的產業發展和組織機構的產業發展有機地結合起來。（4）管理的地位相同現代人事管理處在最高層，而人力資源管理處在領導層。（5）管理的方式相同現代人事管理把人假定為經濟人，而人力資源管理把人假定為社會人和人格特質人。（6）管理職能部門的性質相同現代人事管理職能部門一般被視作非經濟效益、非利潤率職能部門，而人力資源管理職能部門被視作經濟效益和利潤率職能部門。人事管理應用領域

詳述人力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理的(de)主要就公益活動。（1）組(zu)(zu)織(zhi)工(gong)作(zuo)分析與組(zu)(zu)織(zhi)工(gong)作(zuo)設計。（2）人力(li)資(zi)源(yuan)規劃。（3）招(zhao)工(gong)管(guan)(guan)理。（4）雇員素養評定。（5）雇員專業培訓。（6）考核制度管(guan)(guan)理。（7）薪資(zi)管(guan)(guan)理。（8）雇員生涯管(guan)(guan)理。

詳述惠勒有關人的相同層級須要的主要就內容。（1）病理的須要。（2）安全的須要。（3）愛和歸屬于的須要。（4）認同的須要。（5）人格特質的須要。人事管理應用領域

詳(xiang)述鞭策(ce)的(de)(de)(de)促(cu)進(jin)作用。鞭策(ce)的(de)(de)(de)促(cu)進(jin)作用：（1）吸引并贏(ying)回(hui)科技人才(cai)。（2）提升雇員素(su)養，合作開(kai)發(fa)雇員創造力，提升組織工作業績。（3）創造良性循環的(de)(de)(de)競爭環境，形成(cheng)良好的(de)(de)(de)組織機構文化。

詳(xiang)述(shu)加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)方(fang)式論有(you)(you)關控制雇員(yuan)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為的(de)(de)(de)主要就方(fang)式。第(di)(di)(di)一(yi)，正加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)。正加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)是(shi)指個(ge)人的(de)(de)(de)積(ji)(ji)極主動(dong)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為產生了積(ji)(ji)極主動(dong)的(de)(de)(de)負(fu)(fu)面影(ying)響(xiang)。第(di)(di)(di)二，負(fu)(fu)加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)。負(fu)(fu)加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)是(shi)指雇員(yuan)以頑(wan)固的(de)(de)(de)或(huo)不(bu)(bu)(bu)平庸(yong)(yong)的(de)(de)(de)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為來(lai)除(chu)去不(bu)(bu)(bu)融洽該事件的(de)(de)(de)負(fu)(fu)面負(fu)(fu)面影(ying)響(xiang)。負(fu)(fu)加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)和正加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)一(yi)樣都(dou)是(shi)被用于增(zeng)加(jia)(jia)(jia)(jia)平庸(yong)(yong)的(de)(de)(de)或(huo)須要的(de)(de)(de)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為。第(di)(di)(di)三，忽視(shi)。忽視(shi)是(shi)指所有(you)(you)的(de)(de)(de)加(jia)(jia)(jia)(jia)強(qiang)(qiang)該事件都(dou)不(bu)(bu)(bu)存在。換言之(zhi)，忽視(shi)是(shi)通過避免(mian)對這類犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為的(de)(de)(de)普遍認(ren)可來(lai)減少不(bu)(bu)(bu)平庸(yong)(yong)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為的(de)(de)(de)可能性。第(di)(di)(di)四，懲(cheng)(cheng)(cheng)處(chu)。懲(cheng)(cheng)(cheng)處(chu)是(shi)為了降低(di)不(bu)(bu)(bu)當的(de)(de)(de)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為卷土重(zhong)來(lai)的(de)(de)(de)振(zhen)幅而采取的(de)(de)(de)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為方(fang)式。懲(cheng)(cheng)(cheng)處(chu)有(you)(you)一(yi)個(ge)某一(yi)前提，即讓(rang)雇員(yuan)知(zhi)道如果(guo)實施這個(ge)某一(yi)犯罪(zui)(zui)(zui)行(xing)(xing)(xing)為就會招(zhao)致的(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)良(liang)后(hou)果(guo)（懲(cheng)(cheng)(cheng)處(chu)）。

試述赫茨伯格雙不利因素方式論的主要就看法及實踐意義。赫茨伯格雙不利因素方式論的主要就看法：（1）令人滿意的理想主義不是不令人滿意，而要沒有令人滿意，不令人滿意的理想主義則是沒有不令人滿意。負面影響人的組織工作意圖的不利因素應該分為三類：一類是鞭策不利因素，即能夠讓雇員感到令人滿意的不利因素；一類是保健不利因素，即會使雇員感到不令人滿意的不利因素。鞭策不利因素多是與組織工作本身的性質有關的不利因素，保健不利因素則多與組織工作環境和組織工作條件相關。（2）鞭策確實要以滿足須要為前提，但并不是滿足須要就一定能產生鞭策促進作用。鞭策不利因素的滿足能產生鞭策促進作用，而保健不利因素的滿足不會起到鞭策促進作用，只不過是沒有讓雇員產生不滿情緒。保健不利因素的滿足只能防止人們產生不滿情緒，消除了組織工作中的不令人滿意不利因素并不必然帶來組織工作令人滿意。鞭策不利因素的滿足才能真正提升雇員的積極主動性，從而產生鞭策促進作用。實踐意義：保健一鞭策雙不利因素方式論告訴人們：滿足各種須要所引起的鞭策強度和效果是不一樣的，在組織工作中一些基本的須要滿足是必要的，缺乏它們會導致雇員不滿，但這些保健不利因素僅僅構成鞭策的基本前提。管理鞭策的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發揮真正的鞭策不利因素的促進作用。人事管理應用領域

詳述波特一勞勒的綜合鞭策過程模型。該方式論告訴我們，不要以為設置了鞭策目標、采取了鞭策手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使雇員令人滿意。要形成鞭策一努力一考核制度一獎勵一滿足并從滿足回饋中努力組織工作這樣的良性循環循環，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織機構分工、目標導向、行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望值多種綜合性不利因素。（1）回報的價值：人們期望從組織工作中獲得的結果。（2）感知的付出一回報可能性：個人努力與組織工作考核制度的關系取決于個人對目標的期望值。（3）付出：個人對組織工作的努力程度。（4）創造力：組織工作考核制度還與個人的組織工作創造力有關。（5）組織工作認知：對組織工作職責、角色等的認識水平的高低。（6）考核制度：受到個人努力、個人創造力和組織工作認知的負面影響。（7）回報：包括內在回報和外在回報。（8）感知的公平回報：人們對組織工作考核制度回報以及個人對回報的公平感。（9）令人滿意：個體的內在狀態。人事管理應用領域

詳述(shu)亞(ya)當斯公平(ping)方式論(lun)界定(ding)的由(you)于不公平(ping)感(gan)而(er)產(chan)生的可能犯(fan)罪(zui)行為。由(you)于不公平(ping)感(gan)而(er)產(chan)生的可能犯(fan)罪(zui)行為：（1）改變(bian)投入(ru)。（2）改變(bian)產(chan)出。（3）認知扭曲。（4）離(li)開。（5）促進作(zuo)用于他人。（6）改變(bian)比較對象。

組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)說明書的主要就內(nei)容有哪些？（1）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)標識。（2）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)綜述。（3）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)聯系(xi)。（4）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)職責與任務(wu)。（5）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)權(quan)限。（6）考核制度標準。（7）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)條件與物理(li)環境。（8）組(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)規范。

組(zu)織工(gong)作分(fen)析準(zhun)備(bei)階段(duan)有(you)哪些具體(ti)內容？組(zu)織工(gong)作分(fen)析準(zhun)備(bei)階段(duan)的主要就內容包括(kuo)：確(que)定組(zu)織工(gong)作分(fen)析的目(mu)的、確(que)定組(zu)織工(gong)作分(fen)析的崗位范圍、直接管理者(zhe)的配合、獲得高層管理者(zhe)的支(zhi)持。

詳(xiang)述人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)外(wai)包(bao)的(de)(de)(de)優點和風險。外(wai)包(bao)的(de)(de)(de)優點有(you)：（1）緩(huan)解企業(ye)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)和技術短(duan)缺(que)問題。（2）有(you)利(li)于企業(ye)集(ji)中開展核心任務(wu)。（3）集(ji)中優勢管理資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)，解決專業(ye)人(ren)員短(duan)缺(que)問題，改善了組織機構內的(de)(de)(de)溝通。（4）減少人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)職能部門的(de)(de)(de)固定成(cheng)本(ben)。外(wai)包(bao)的(de)(de)(de)缺(que)點有(you)：人(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)外(wai)包(bao)也(ye)(ye)有(you)多方面(mian)的(de)(de)(de)風驗，既有(you)來自(zi)外(wai)包(bao)服務(wu)上(shang)方面(mian)的(de)(de)(de)風險，也(ye)(ye)有(you)來自(zi)雇員、文化差異等方面(mian)的(de)(de)(de)風險。

試述人力資源規劃的促進作用。人力資源規劃在企業經營管理中具有重要的意義，具體表現在：（1）有利于企業制定長遠的戰略目標和產業發展規劃。（2）確保企業在生存產業發展過程中對人力資源的需求。（3）有利于人力資源管理公益活動的有序化。（4）使企業有效地控制人工成本。（5）有助于滿足雇員需求和調動其積極主動性。（6）為企業的人事決策提供依據和指導。人事管理應用領域

詳述(shu)人力資(zi)源規(gui)劃的程序。（1）準備階(jie)段(duan)。（2）預測階(jie)段(duan)。（3）實施階(jie)段(duan)。（4）評估(gu)階(jie)段(duan)。

詳(xiang)述人(ren)力資(zi)源(yuan)供(gong)不應求的調整方式。當預測企業(ye)(ye)(ye)人(ren)力資(zi)源(yuan)需(xu)求大于供(gong)給(gei)時，企業(ye)(ye)(ye)通(tong)過采用下(xia)列措(cuo)施以保證企業(ye)(ye)(ye)的人(ren)力資(zi)源(yuan)供(gong)需(xu)平衡。（1）外部(bu)招工(gong)。（2）內部(bu)招工(gong)。（3）延(yan)長組織工(gong)作時間(jian)。（4）組織工(gong)作擴大化。（5）外包。

詳述企業(ye)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)供需(xu)(xu)非平(ping)衡的表(biao)現。（1）供不(bu)(bu)應(ying)求，即(ji)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)需(xu)(xu)求大于人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)供給(gei)。（2）供過(guo)于求，即(ji)人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)需(xu)(xu)求小(xiao)于人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)供給(gei)。（3）結構(gou)失衡，即(ji)某類(lei)人(ren)(ren)員供不(bu)(bu)應(ying)求，而(er)另類(lei)人(ren)(ren)員又供過(guo)于求。企業(ye)在相同(tong)的產業(ye)發展階段，人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)狀況(kuang)不(bu)(bu)可能(neng)始終都保(bao)持人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)供求平(ping)衡狀態，企業(ye)需(xu)(xu)求針(zhen)對相同(tong)的狀態采取(qu)各種措施對其進行調整。

試述提升面試效果的對策。（1）做好面試前的準備組織工作。（2）認真落實面試的目的提問。（3）對每一位應試者一視同仁。（4）創造和諧的氣氛。（5）保持良好的互動。（6）防止先數人主。（7）注意非語言犯罪行為。（8）防止與我相似的心理不利因素。（9）避免暗示。（10）盡可能采用小組面試。人事管理應用領域

人員招(zhao)(zhao)工的(de)(de)(de)前提是什么?其流程如(ru)何?①招(zhao)(zhao)工的(de)(de)(de)前提是人力資源規劃和組(zu)織工作說(shuo)明(ming)書，這是制定(ding)(ding)招(zhao)(zhao)工計劃的(de)(de)(de)主(zhu)要就依據。②流程包括(kuo)(kuo)四(si)個環(huan)節：招(zhao)(zhao)募。包括(kuo)(kuo)招(zhao)(zhao)募計劃的(de)(de)(de)制定(ding)(ding)與(yu)(yu)審批、招(zhao)(zhao)工信息的(de)(de)(de)發布、應(ying)聘者申請等(deng)。選(xuan)拔。包括(kuo)(kuo)資格審查、初(chu)選(xuan)、面試(shi)、筆(bi)試(shi)（心理測(ce)驗）、體檢、人員甄選(xuan)等(deng)環(huan)節。錄(lu)用。主(zhu)要就涉及(ji)雇員的(de)(de)(de)初(chu)始安置、試(shi)用、正(zheng)式錄(lu)用。評(ping)估。是對招(zhao)(zhao)募公益(yi)活動的(de)(de)(de)經(jing)濟效(xiao)益(yi)與(yu)(yu)錄(lu)用人員的(de)(de)(de)質量進(jin)行評(ping)估。

人員(yuan)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)的具(ju)體(ti)渠道有(you)哪些。內部晉升；職位轉換；自薦；雇(gu)員(yuan)引薦；廣告招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)；就業(ye)機構(gou)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)；專職獵頭機構(gou)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)；校園(yuan)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)；網絡(luo)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)；特(te)色(se)招(zhao)(zhao)募(mu)(mu)。

詳述心理(li)測驗(yan)的(de)(de)(de)主要就特點(dian)。心理(li)測驗(yan)有以(yi)下五個特點(dian)：（1）心理(li)測驗(yan)是(shi)(shi)(shi)對(dui)犯罪行為(wei)的(de)(de)(de)測量。（2）心理(li)測驗(yan)是(shi)(shi)(shi)對(dui)一組(zu)(zu)犯罪行為(wei)樣(yang)(yang)本的(de)(de)(de)測量。（3）心理(li)測驗(yan)的(de)(de)(de)犯罪行為(wei)樣(yang)(yang)組(zu)(zu)不(bu)一定是(shi)(shi)(shi)真實犯罪行為(wei)，而往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)概括了的(de)(de)(de)模擬(ni)犯罪行為(wei)。（4）心理(li)測驗(yan)是(shi)(shi)(shi)一種標(biao)準化的(de)(de)(de)測驗(yan)。（5）心理(li)測驗(yan)是(shi)(shi)(shi)一種力(li)求客觀的(de)(de)(de)測量。

詳述人員素養評定的促進作用。（1）人員素養評定是科學的人力資源合作開發的基礎。（2）人員素養評定為招工選拔提供科學的評價技術與工具。（3）人員素養評定為人崗匹配提供基本依據。詳述評價中心的特點。評價中心具有較高的信度和效度,得出的結論質量較高，但與其他評定方式比較，評價中心須要投人很大的人力、物力和財力，且時間較長，操作難度大，對測試者的要求很高。評價中心有以下幾種特點：（1）情境模擬性。（2）綜合性。（3）全面性。（4）整體互動性。（5）預測性。詳述人員素養評定的原則。在進行人員素養評定的時候，應遵循以下原則：（1）客觀性原則。（2）標準化原則。（3）信度和效度的原則。（4）可行性原則。（5）可比性原則。詳述選拔性評定的主要就特點。選拔性評定具有以下特點：（1）強調評定的區分和選拔功能。（2）評定標準具有剛性強。（3）評定指標的選擇具有靈活性。（4）評定結果多以分數或等級的形式呈現。人事管理應用領域

詳述全面薪資中直接經濟薪資的構成。全面薪資中直接經濟薪資包括：（1）基本工資。（2）考核制度工資。（3）鞭策工資。（4）職位工資。（5）股票期權。詳述薪資結構的基本構成要素。（1）薪資的等級數量。（2）薪資趨勢線。（3）同一薪資等級內部的薪資變動范圍。（4）相鄰兩個薪資等級之間的交疊與重疊關系。企業確定薪資水平須要考慮哪些不利因素？宏觀不利因素：①勞動生產率水平。②積累消費水平。③政府政策法規的調節。④勞動力市場供求狀況。⑤物價變動微觀不利因素：①企業經營經濟效益。②企業薪資策略及價值觀。③企業規模和產業發展階段。④雇員異質性。⑤勞資雙方的談判。⑥心理不利因素。人事管理應用領域

詳述全面薪資中的間接經濟薪資的構成。間接經濟薪資的構成：（1）生活福利。（2）雇員專業培訓。（3）帶薪休假。（4）保障計劃。（5）住房資助。詳述薪資對雇員的功能。（1）補償功能。（2）鞭策功能。（3）保障功能。（4）價值功能。詳述負面影響企業薪資水平的微觀不利因素。負面影響企業薪資水平的微觀不利因素包括：（1）企業經營經濟效益。（2）企業薪資策略及價值觀。（3）企業的規模和產業發展階段。（4）雇員異質性。（5）勞資雙方的談判。（6）心理不利因素。詳述薪資對社會的功能。薪資對社會的功能有：（1）價格信號功能。（2）公平標準功能。（2）宏觀調控功能。人事管理應用領域

現在市面上(shang)最有負面影(ying)響力的企業智能化管(guan)理(li)(li)軟件是簡道(dao)云。簡道(dao)云會根據人事(shi)管(guan)理(li)(li)中常見的問題制定某一(yi)的解決(jue)方案，解決(jue)招工、入轉調離、合同、薪資、考勤等管(guan)理(li)(li)難題，實現人事(shi)個性(xing)化管(guan)理(li)(li)。簡道(dao)云一(yi)直專注于企業產業發(fa)展戰(zhan)略(lve)的管(guan)理(li)(li)方式，可(ke)以更好地實現職(zhi)位的使用價(jia)值。