變(bian)形蟲在(zai)我(wo)國(guo)并(bing)并(bing)非(fei)兩個美(mei)味的詞(ci)了，

在許多著名(ming)企業都早已(yi)實行破(po)冰，比如說戴爾、properly黑馬神拼等，

因此有的是實(shi)行效用還極好(hao)，但(dan)整體而言，

大多數企業實(shi)行操作過程中都走了許多壞習(xi)慣和急彎，

引(yin)致最后即便如此(ci)即使反(fan)過來，不但沒化解舊有(you)的是(shi)難題，

反而(er)使(shi)外(wai)部管理更為紛亂失序，不但沒有效率鞭策還(huan)壓制一歌(ge)舞(wu)片。

變(bian)形蟲經營方式(shi)商業模(mo)式(shi)歸納出來是五個字——劃小計量模塊，

這是早已開始大力推進的一場經(jing)營方式(shi)管理(li)(li)商(shang)業(ye)模式(shi)革新和管理(li)(li)體制革新，

通(tong)過修正組織(zhi)機構運轉商業模(mo)式(shi)，由促進式(shi)管理轉變(bian)成(cheng)助推式(shi)管理，

加速應付消費市(shi)場變動、積極響(xiang)應消費需求、助推(tui)消費市(shi)場技術創新、同(tong)時實(shi)現資源(yuan)的強化、科學合理有效(xiao)率的實(shi)用性。

在劃小計(ji)量(liang)模塊革新(xin)下，企業的人力資源管(guan)理組(zu)織機構工(gong)作將受真(zhen)切(qie)的負面影響(xiang)，

所以是各個方(fang)面(mian)的，不但組織機構構架、工(gong)作崗位管理(li)體系，

更牽(qian)涉相關人(ren)員(yuan)的選(xuan)拔實用(yong)(yong)性(xing)、任用(yong)(yong)考核、培養發展、保(bao)留(liu)鞭策、績效考核管理(li)(li)體(ti)系和薪(xin)酬管理(li)(li)體(ti)系。

然而，光把這些做好依然不行，

還需要為此(ci)奠定良好的組織機構基礎、觀念基礎和制度基礎，

包括(kuo)了戰略導向、觀念更新、文化宣導、流程再造、權力下放、管理提升、技術技術創新、消費市場細分、團隊組建和信息化支持。

企業(ye)的(de)人力資源部門將遇到許多困(kun)惑和(he)難題，

困擾著(zhu)企業的管理層(ceng)和人力(li)資源部門組織(zhi)機(ji)構工作相(xiang)關人員。

為了幫(bang)助企業化解這些難題，

本文將主要探討在實行變形蟲經營方式商業模式下，人事管理應用

人力資源(yuan)管理管理體系建設的(de)思路和策略及主要組(zu)織機構工(gong)作。

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劃小(xiao)計量模塊(kuai)是組織機構(gou)革新的趨勢

劃小(xiao)計量(liang)模塊(kuai)是整個公司分割成多個獨立(li)的(de)利潤中心進行(xing)獨立(li)計量(liang)，

按(an)照小企業的方(fang)式管理運營。

比如說制造部門的每道工(gong)序、每個產品都可以成為兩個計量模塊，

銷售部門(men)也可以(yi)按照(zhao)地區(qu)或者產品等(deng)分割成(cheng)若(ruo)干(gan)個計量模(mo)塊(kuai)，成(cheng)為(wei)自主經營方式體(ti)。

劃(hua)小計量模塊是企業外(wai)部經濟體制和經營方式管理的深(shen)層次改(gai)革，

實質上是一(yi)場(chang)早(zao)已開始進行的管理商業(ye)模(mo)式和組(zu)織機構管理體制(zhi)的顛覆性(xing)革新，

是一場(chang)組織機構(gou)格局(ju)的(de)修正和組織機構(gou)形態的(de)重塑(su)，

更是一場(chang)經營(ying)方式理念的革新(xin)和管理技(ji)術創新(xin)，成(cheng)本效益導向將更為(wei)凸(tu)顯。

劃小計量(liang)模(mo)塊是在(zai)農(nong)村實(shi)行家庭聯產承包取(qu)得(de)改革成功經(jing)驗的基礎上(shang)借鑒(jian)而(er)來的，

是農村土地經營方式承包責(ze)任(ren)制在企業界的實踐運用，

其負面(mian)影響無異于1978年在安(an)徽(hui)省鳳(feng)陽縣(xian)小崗(gang)村(cun)開始的(de)那場拉開我國(guo)改革開放和社(she)會革新(xin)的(de)序(xu)幕的(de)農村(cun)改革。

劃小計(ji)量模塊是從(cong)自上而(er)下(xia)的(de)推式管(guan)理(li)到自下(xia)而(er)上的(de)拉(la)式管(guan)理(li)。

由傳統(tong)體制而(er)衍(yan)生出來的管理商業(ye)模式、管理制度是(shi)推式，即自上而(er)下，

通過頂層(ceng)設計，層(ceng)層(ceng)分解任務(wu)、層(ceng)層(ceng)下達(da)指標，直至基層(ceng)一線客(ke)戶接觸(chu)點。

這種管理其弊(bi)病(bing)在(zai)于置(zhi)基(ji)層組織機構于被動狀態，

引致(zhi)嚴(yan)重的(de)計(ji)劃取(qu)向而并非消費市場取(qu)向。

久而久之，組織機構陷于僵化。人事管理應用

而劃小(xiao)則是拉式管理，以消費(fei)需求、基層需求為導向，

創(chuang)造出了一(yi)(yi)種類(lei)似于倒逼的機制，一(yi)(yi)切為了一(yi)(yi)線，

一切滿足消費市(shi)場(chang)成為公司(si)上下的(de)行動法則，

從而使公(gong)司(si)獲得源源不斷的發展動力及壓(ya)力。

劃小(xiao)計量模塊是在外(wai)部消(xiao)費市場化后所進行的外(wai)部消(xiao)費市場化行為，

其(qi)目的(de)在(zai)于同時(shi)實現資源的(de)精確化有(you)效率實用性，

盡可(ke)能(neng)地激發(fa)基層經營(ying)方(fang)式(shi)模塊的活(huo)力(li)，

從而加速高效積極(ji)響應消費(fei)市(shi)場變(bian)動，滿(man)足(zu)消費(fei)需(xu)求(qiu)。

劃(hua)小計量模塊是從正(zheng)三角到(dao)倒(dao)三角的組織(zhi)機構(gou)運轉(zhuan)管理體(ti)系修正(zheng)，

為了(le)更好的適應消(xiao)費市(shi)場變動，更好的服務用戶，及時(shi)了(le)解消(xiao)費需求，

即使(shi)創造(zao)消(xiao)(xiao)費需(xu)求，助(zhu)推消(xiao)(xiao)費市場，由聽從(cong)安排(pai)指(zhi)揮(hui)、被動執行，

變成主動的按照消費需求完成為客戶創造價(jia)值(zhi)，

由(you)促進式(shi)組織(zhi)機構運作管理體系轉變成助(zhu)推式(shi)組織(zhi)機構運作管理體系，

從(cong)而形成(cheng)倒(dao)三角(jiao)形態(tai)。

劃小之后，

每個(ge)自(zi)主經營方式體投入多(duo)少(shao)、產出多(duo)少(shao)、利潤多(duo)少(shao)可以比(bi)較準確(que)地計算，

由此(ci)按(an)照(zhao)效益(yi)導向(xiang)原則，進(jin)一步強化資源實用性。

可以(yi)說，各(ge)經營方式體成為自主經營方式、自負盈虧(kui)的實體。

通俗地講，各經營方式體的負責人(ren)成為(wei)做買賣的老(lao)板、生意人(ren)，

成為(wei)經營方式體的(de)CEO，賺錢成為(wei)他的(de)信條(tiao)，自動自發。

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劃小計量模塊(kuai)對人力(li)資源管理組織機(ji)構工作的負面(mian)影響(xiang)

劃(hua)小計量模(mo)塊(kuai)是一場全方位(wei)、多維度、深層次的革(ge)命，

從戰(zhan)略規劃到到業(ye)務流(liu)程，從管理(li)商業(ye)模式到管理(li)體制，

從營銷商業模式到客戶拓展，從財務預算到財務計量，人事管理應用

從組織(zhi)機構構架(jia)到工(gong)作崗位設置，從權限下放到權責管(guan)控，

從勞動用工到團隊管理，從考(kao)核鞭策和薪酬分配，

無論是理念意識層面，還是具體(ti)執行操作(zuo)層面，

都將直接(jie)或間(jian)接(jie)受真切(qie)的巨(ju)大的負面影響和(he)沖擊。

具體到企業人(ren)力資源管理(li)組(zu)織(zhi)機構(gou)工作方(fang)面(mian)(mian)，主要表現為四個方(fang)面(mian)(mian)：

▍1.組織機構革新

（1）組(zu)織機(ji)構(gou)運作商業模式(shi)轉變：

改變傳統部(bu)門劃分(fen)、按照(zhao)部(bu)門實用性資(zi)源的方式，

轉而圍(wei)繞(rao)利(li)潤模(mo)塊(kuai)、按(an)照產品線、經(jing)營(ying)方(fang)式(shi)體實用性資源(yuan)，

以便有效(xiao)率保(bao)證資(zi)源(yuan)的(de)(de)投入能夠符合組織機構效(xiao)益最(zui)大化的(de)(de)要(yao)求。

（2）組織機(ji)構管控方式修正：

劃小(xiao)計(ji)量模塊(kuai)需要權力(li)和責任同時下放(fang)，

最重要的一點是(shi)對(dui)業務模塊、利潤(run)模塊、產品線(xian)的授權，

它們(men)應該(gai)成為組(zu)織機(ji)構(gou)運作的主體，而職能(neng)部門(men)更(geng)應該(gai)向服務(wu)機(ji)構(gou)轉型，即職能(neng)部門(men)業(ye)務(wu)化。

通(tong)過(guo)責權利(li)的下放，基層經營方式模(mo)塊將在(zai)這場革(ge)新(xin)中獲得更大的自主權。

（3）組織(zhi)機構(gou)構(gou)架形態重塑：

劃(hua)小是一場組織機(ji)構格局的(de)修正，走向扁平化是不(bu)可(ke)逆轉的(de)路徑，

由(you)營業部(bu)等細化的(de)(de)基本經營方式模塊組(zu)成的(de)(de)扁平化組(zu)織機(ji)構構架呼之欲出。

▍2.團隊管理

（1）基層單(dan)位相關人員(yuan)增(zeng)加(jia)：

劃(hua)小建立了一(yi)系列的獨立計(ji)量的基層經營方式體，

由此產生了大批的經營方式體負(fu)責人，

人(ren)力(li)資源方面(mian)的傾斜(xie)性政策如薪(xin)資待遇、職業發展等，

使得這些工作崗位炙手可熱，趨之若鶩，人事管理應用

大批的(de)相關人員尤其是優秀的(de)骨干員工從本部下到(dao)基(ji)層，

使得(de)基層相關(guan)人(ren)員得(de)到了(le)極大的充(chong)實。

（2）相關人員選拔(ba)標準提(ti)高：

對進入經營方式體(ti)的團(tuan)隊成員能(neng)力素質(zhi)提(ti)出更(geng)高要求，

注重相關人(ren)員的(de)自(zi)我(wo)經(jing)營方式、自(zi)我(wo)管理(li)、技(ji)術創新、不斷改(gai)善、成本意識(shi)等。

（3）相關人(ren)員(yuan)管(guan)理難度增加(jia)：

需(xu)要有更(geng)好的(de)(de)管理(li)方(fang)法、鞭策、培育、能力提升(sheng)和職業(ye)發(fa)展來(lai)保證經營方(fang)式體(ti)中的(de)(de)團隊成(cheng)員主動組織機構工作、創(chuang)造更(geng)大(da)(da)的(de)(de)價值、獲取更(geng)大(da)(da)的(de)(de)銷售收入、付出更(geng)低的(de)(de)成(cheng)本費用(yong)從而得到(dao)更(geng)多的(de)(de)利潤收益。

▍3.績效考核管理體系

以經營方(fang)式業績、利潤(run)收(shou)益為目標的(de)考核(he)機制(zhi)，

（2）促進長期績效提升：

因為經營(ying)方式體(ti)的生存和發(fa)展掌握(wo)在自己手中，

必須考慮如(ru)何才能(neng)長期(qi)保持良(liang)好的管理水平和較高的發展速度(du)，

而并非(fei)追求短期獲(huo)利(li)。

（3）加強績效持(chi)續改善：

如(ru)果沒達成階段績效目標，必須認真反(fan)思(si)和發現存在的難題和不足，

探究難題(ti)原因，尋找化解方法(fa)，堅持PDCA循環的做事方式，不斷的改(gai)進(jin)績效(xiao)，提升績效(xiao)。

▍4.薪酬鞭策管理體系

（1）員工薪資明顯(xian)增加(jia)：

經營方式體為提高(gao)薪酬水平，會主動提高(gao)經營方式目標，

高目標匹配高薪酬，薪資增幅大于目標增幅。人事管理應用

（2）薪(xin)酬成本不斷(duan)降低：

自(zi)主經(jing)營(ying)方(fang)式體增加(jia)的薪(xin)酬來自(zi)于超目標的利(li)潤分享，

是屬于超(chao)額(e)獎(jiang)勵，并未增加薪(xin)酬成本，

即(ji)使通過不(bu)(bu)斷提高業績(ji)目標和超額(e)標準而不(bu)(bu)斷增加(jia)超額(e)獎勵，

薪(xin)酬成本(ben)反而不斷(duan)降(jiang)低。

（3）自主經營方式(shi)體獨立計量，外(wai)部公司(si)化運作和管理，

實行統一的、剛性的薪酬構(gou)架（固浮比）自然不(bu)現實，

各(ge)(ge)類(lei)相關人(ren)員、各(ge)(ge)級相關人(ren)員的薪酬構架將出現各(ge)(ge)種各(ge)(ge)樣的，

薪酬管理(li)體系將(jiang)會(hui)非常復雜、多元化。

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劃小(xiao)計量模塊革新(xin)下

人力資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)管(guan)理(li)體(ti)系建設的10大關鍵基(ji)礎

劃小計量模塊(kuai)，是兩個非常復(fu)雜的系(xi)統工(gong)程，

必須(xu)具(ju)備(bei)扎實的(de)管理基礎和基本條件，要奠定良好的(de)組織機(ji)構(gou)基礎、觀念基礎和制度基礎，以正確的(de)大力(li)推進(jin)方法進(jin)行各項組織機(ji)構(gou)工(gong)作。

企業在借鑒戴爾集團(tuan)人單合一管(guan)理商業模式大力推進劃小計(ji)量模塊時，

必須要考慮自(zi)己所處的行(xing)業環境、外(wai)部(bu)管(guan)理(li)基礎、政策(ce)規(gui)定、管(guan)理(li)體制等自(zi)身實際情(qing)況，

有選擇有路徑(jing)有步驟地消化吸收和借鑒戴爾的(de)經驗(yan)，

而不能(neng)盲目、不加選擇的照搬(ban)照抄。

（1）戰略導向：

公司必須(xu)明晰在一去兩化(hua)的(de)戰略(lve)背景下劃小(xiao)經(jing)營方(fang)式計(ji)量模塊是大(da)力推進消費市場化(hua)的(de)重(zhong)要舉(ju)措和必然選擇，

各級管理(li)者都以這個戰略路徑為行動指南，堅定劃小的決(jue)心，

并引導和帶(dai)領下屬團(tuan)隊相關人員構建外部消(xiao)費市場化的平臺，

把每兩個模塊轉轉變成獨立的經營方式主體，明晰各自責權利，人事管理應用

從而更好的(de)激發企(qi)業的(de)內在(zai)活力(li)和技術創新動力(li)，

促(cu)使員工(gong)想(xiang)方設法加快發(fa)展、千方百(bai)計用好資源、促(cu)進企(qi)業利益和個(ge)人利益一(yi)致(zhi)，最后大力推進企(qi)業的轉型發(fa)展。

（2）觀念更新(xin)：

通過各(ge)種方法讓員工認(ren)識 劃小(xiao)、理解劃小(xiao)、熟悉劃小(xiao)，

改變(bian)舊有的(de)是自上(shang)而下的(de)促進式管理、被動做(zuo)事的(de)機制(zhi)，

而以消費需求為導向自下(xia)而上的助推式管理，主動(dong)做事，

從(cong)而更好(hao)的支(zhi)持(chi)劃(hua)小(xiao)、參與劃(hua)小(xiao)、執行劃(hua)小(xiao)。

（3）文化宣導：

構(gou)建以(yi)消費需求為導向自下(xia)而上的助推式管理，主動做事的文化氛圍，

強(qiang)化員工的競爭(zheng)意(yi)識(shi)、利潤意(yi)識(shi)、成本意(yi)識(shi)、客戶意(yi)識(shi)、責(ze)任意(yi)識(shi)和技術創新意(yi)識(shi)等，

倡導積(ji)極向(xiang)上、奮發努力、平等自由的企(qi)業文化(hua)。

（4）流程(cheng)再造(zao)：

舊有的是組織機構構架管理體系將按(an)照業務、產品、區域、類(lei)型等(deng)(deng)等(deng)(deng)因素(su)重新組合歸并(bing)或拆分剝(bo)離，成為不同的獨立計量單位和經營方式主(zhu)體，

舊有的是管理流程(cheng)、業務流程(cheng)也(ye)將按照(zhao)新的管理商業模(mo)式和(he)管理體制作(zuo)出修(xiu)正和(he)強(qiang)化，以保(bao)證各項組織機構工(gong)作(zuo)順利大力(li)推進。

（5）權力下放：

我國電信在劃(hua)小(xiao)計量(liang)模塊時，

必須改變傳統的管理(li)機制和體(ti)制對人(ren)事權、財(cai)務權的牢牢控(kong)制，

要將(jiang)決策權(quan)、用人權(quan)、薪(xin)酬權(quan)適(shi)度下放到基(ji)層計量模塊，

提高經營方式體的自主權，與責任、利益相匹配，這樣也提高了消費需求積極響應速度和經營方式效率。人事管理應用

可以根據各計(ji)量模塊的具體情(qing)況給(gei)予相應的經營方式決策權、定價權、銷售權、采購權、資金使用權、工資獎金分配權、勞動用工權、機構設置權等。

（6）管(guan)理提升：

劃小對公(gong)司的外部管(guan)理水平提出更高的要求，

必須建(jian)立和完(wan)善標準化管理(li)(li)、規范化管理(li)(li)管理(li)(li)體系。

（7）技(ji)(ji)術技(ji)(ji)術創新：

劃小必然(ran)要求電信企業的技術上不斷技術創新進步，

才(cai)能(neng)更(geng)好的滿足日益(yi)復雜多(duo)元(yuan)消費需求、客戶要求。

（8）消費市(shi)場細分：

更小的自主經營方式體是基于不斷細(xi)化、針對性強的消費市場和產品(pin)，

所(suo)以對消費(fei)市(shi)場的把握(wo)和產品的設計(ji)將尤為重要。

（9）團隊組建：

劃小后更(geng)多的自主經營(ying)方式體要求充足的相關人員配(pei)備，

必須(xu)考慮(lv)多種途徑(jing)和方式招(zhao)聘選(xuan)拔合適的能夠勝任的人力資源。

（10）信息化支持：

建設完善的信(xin)息(xi)(xi)化系統平臺，通過信(xin)息(xi)(xi)化加快(kuai)對消(xiao)費需求和用戶要求的積極響應速度及經營方式體之(zhi)間(jian)(jian)、員工之(zhi)間(jian)(jian)和員工與外部客戶之(zhi)間(jian)(jian)的信(xin)息(xi)(xi)溝(gou)通效率，

保(bao)證(zheng)經營(ying)方式(shi)體能夠加速撲捉(zhuo)、把握(wo)和滿(man)足(zu)消費需求從而更好(hao)的經營(ying)方式(shi)。

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劃小計量模塊革新下的(de)

人(ren)力資源(yuan)管理(li)策略

▍1.人力資源選拔和實用性

（1）相關人員(yuan)的選拔標準注重經營方式意(yi)(yi)識(shi)、主動意(yi)(yi)識(shi)、利潤(run)意(yi)(yi)識(shi)、成本意(yi)(yi)識(shi)、技術創(chuang)新意(yi)(yi)識(shi)、競爭意(yi)(yi)識(shi)等；

（3）方式上以外部競聘為主并廣開渠道多種途徑獲取合適的相關人員；人事管理應用

（4）相(xiang)關(guan)人員(yuan)可(ke)以自由流動，能進能出。

▍2.人力資源任用和評價

（1）注重業務經營方式體(ti)相關人員主(zhu)動(dong)發現(xian)消費需求和機會并達同時實現(xian)利(li)潤、創造價值；

（2）注重非業(ye)務(wu)經(jing)營方(fang)式(shi)體(ti)相關人(ren)員主(zhu)動為經(jing)營方(fang)式(shi)業(ye)績的(de)不斷提高而提供專業(ye)服務(wu)、資(zi)源調配和支持組織機構(gou)工作；

（3）放(fang)寬(kuan)條件不拘一格(ge)任用人才，不強調學歷、年齡等(deng)硬(ying)性資格(ge)條件。

▍3.人力資源培養和發展

（1）加快人才的培養(yang)速度(du)和力度(du) ；

（2）注(zhu)重人才的主動學習、自我(wo)培養(yang)、自我(wo)成長(chang)和持(chi)續改進。

▍4.人力資源保(bao)留和鞭策

（1）注重基于(yu)對收入、成本(ben)費用、利潤(run)等財務量化績(ji)效考核指標的薪酬(chou)鞭策(ce)回(hui)報；

（2）注(zhu)重自我價值同時實現。

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劃小計量模塊革新下的

人力資源管理(li)10大主要組(zu)織機構工作

劃小計量模塊革(ge)新下，人力資源管理(li)組織機構工作同時也面臨(lin)諸(zhu)多(duo)革(ge)新，

從人力(li)資源(yuan)各職能模塊(kuai)來講，我認為主要的組織機構工(gong)作包括如(ru)下10個：

1.組織機構(gou)構(gou)架——科學合理(li)劃(hua)分經營方式計量(liang)單(dan)位；

2.工作崗位管理——明晰各經營方式體內各工作崗位的職責、權限；

3.勝任標準——明晰經營方式體相關人員選拔任用標準；

4.相關人員培養——提升經營方式體相關人員能力素質；

5.職業發展——理順經營方式體相關人員的職業發展通道、路徑；

6.績效考核——完善經營方式體及其員工績效考核機制；

7.人事管理應用職位評估——明晰各職位在經營方式體中的價值和等級，作為確定薪酬標準的依據；

8.薪酬獎勵——強化經營方式體相關人員薪酬獎勵機制；

9.長期鞭策——鞭策和保留高級管理人才、關鍵核心人才；

10.信息系統——搭建經營方式體之間的信息化平臺；

變形(xing)蟲經(jing)營(ying)方式(shi)商業模式(shi)的導入和破冰是一項(xiang)系統工程，

企(qi)業在(zai)變形蟲經營方式的實(shi)行操作過程中不能急于求成，

而應立足于從整體上進行(xing)戰略規劃(hua)，再制定詳細大(da)力推(tui)進計劃(hua)，

為變形蟲經營方式(shi)商業模式(shi)在(zai)企(qi)業中的(de)有序大力推(tui)進指明路徑，并分步實施(shi)、有序大力推(tui)進。

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