一、為什么又回到了老路上？

在做人力資(zi)源和(he)(he)企業(ye)管理(li)咨詢的(de)(de)工作中，我發現(xian)近些年不斷有各種各樣新的(de)(de)概念冒(mao)出來了，比如(ru)事業(ye)合伙人機制、全面(mian)認可激勵、OKR方(fang)法（目標與關(guan)鍵成果法）等(deng)等(deng)，我們也(ye)在企業(ye)積極地推廣和(he)(he)構建這些新的(de)(de)方(fang)法和(he)(he)機制，但是，逐漸越來越有一(yi)個(ge)感知，企業(ye)管理(li)的(de)(de)變革是一(yi)個(ge)系統的(de)(de)變化(hua)(hua)，而(er)不是一(yi)個(ge)點上的(de)(de)變化(hua)(hua)。

比如我們幫助企業識別機會并提出構建生態戰略，企業說沒有問題，這是我們正需要的東西，接下來我們做什么，做這件事總要有人力資源去支持它吧？這時我們發現自己又回到了績效、薪酬、任職資格等等這些過去的管理框架。當我們進入到熟悉的人力資源框架體系里時就會反思，如果沒有提出生態化戰略，人力資源體系的做法會有差異嗎？非常遺憾的是，答案往往是否定的，因為差別僅僅是指標上的差異而已，而不是來自于體系的變化。更嚴重的問題在于，不僅咨詢師會遇到這種困惑，客戶通常也認為你干的這些就是他理解的人力資源，一旦咨詢團隊試圖突破原有框架進行創新時，遇到的第一個問題就是這個創新和原有體系什么關系，嚴重時會導致客戶因為不理解帶來信心缺失。所以，我認為一定是某些底層的東西出了問題。這個底層的東西是什么呢？用一個稍微規范一點的話來講，就是范式導致了我們所感知到的糾結和困惑，在一個點上遇到了新的東西之后，我們又回到了原來的老路上。為什么又回到了老路上呢，范式起了決定性的作用。人事管理應用

二、范式是我們思考問題的基本假設

什么是范式呢？托馬斯·庫恩在1962年的著作《科學革命的結構》中將其定義為：一個共同體所共享的信仰、價值、技術等的集合，常規科學所賴以運作的基礎或實踐規范，或從事一門科學的研究者群體所共同遵守的世界觀或行為方式。

學術定義聽起來是比較拗口的，怎么理解范式呢？在自然科學里面，范式就是經過公認的自然規律或公理，它決定著支撐我們所有思考問題的最根本的東西，決定著一個學科的研究范疇。比如我們談牛頓力學三定律，沒有人會質疑它們，它們構成了我們思考力學問題的基本范式。同樣道理，通常我們也不會去挑戰熱力學三定律，我們的思考都是在這個認知的基礎上去展開的。在自然科學里，這個范式是以公認的理論或公式呈現出來的，在一個相當長的時間內不會發生變化。在社會學科里，范式是以一種基本假設的方式呈現的，它決定了我們認為什么東西是真的，什么東西有價值，什么東西符合我們的價值觀。但是與自然科學范式的差異在于，社會學科里的假設通常會不斷發生變化。人事管理應用

管理學科的知識體系是構建在一系列假設的基礎上的，人力資源管理顯然也是由一系列基本假設形成了人力資源管理的范式。當符合范式時，通常就會被認為是正確并可以接受的。當超越了范式，也就是突破了假設的范疇時，往往會被視為意外或者用一個好聽的稱呼就是創新，但通常也就意味著被質疑和被挑戰。假設有多重要的呢？其實社會學領域的理論、思想、觀念都是建立在假設基礎上的，比如說我(wo)們(men)現在(zai)在(zai)開年(nian)會(hui)(hui)，華夏(xia)基石自成(cheng)立以來(lai)年(nian)會(hui)(hui)就是(shi)這(zhe)么開的(de)(de)(de)，年(nian)會(hui)(hui)就是(shi)這(zhe)個樣子的(de)(de)(de)，這(zhe)就構(gou)成(cheng)了我(wo)們(men)的(de)(de)(de)基本(ben)假設，我(wo)們(men)認為別(bie)的(de)(de)(de)公司的(de)(de)(de)年(nian)會(hui)(hui)大致(zhi)無非(fei)也(ye)是(shi)這(zhe)樣開的(de)(de)(de)，我(wo)們(men)對于年(nian)會(hui)(hui)的(de)(de)(de)觀念(nian)是(shi)由(you)這(zhe)個基本(ben)假設決定的(de)(de)(de)。

生活中(zhong)的(de)(de)事(shi)例(li)也可以(yi)幫(bang)助我(wo)們認識(shi)假設的(de)(de)重要(yao)性，比如在(zai)國內(nei)多年(nian)養成(cheng)的(de)(de)駕(jia)駛習慣是，在(zai)沒(mei)有(you)(you)紅綠燈的(de)(de)路(lu)口車(che)輛先過，五年(nian)以(yi)前大(da)多數(shu)人(ren)開(kai)(kai)車(che)的(de)(de)時候肯定(ding)是自(zi)己(ji)先過去，因為那時有(you)(you)一(yi)個基(ji)本(ben)的(de)(de)假設，即行人(ren)是要(yao)讓(rang)車(che)的(de)(de)。但現(xian)(xian)(xian)在(zai)我(wo)們發(fa)現(xian)(xian)(xian)，在(zai)現(xian)(xian)(xian)代的(de)(de)文(wen)明觀念里，是應該(gai)車(che)讓(rang)人(ren)的(de)(de)，這時候開(kai)(kai)車(che)的(de)(de)人(ren)應該(gai)停下(xia)來，讓(rang)行人(ren)通過后(hou)車(che)輛再走(zou)，這個文(wen)明意識(shi)更(geng)新了我(wo)們對于如何開(kai)(kai)車(che)的(de)(de)基(ji)本(ben)認知(zhi)范式。

在面對管理實踐問題時，假設同樣決定我們的認知。比如同企業探討OKR（目標與關鍵成果法）問題的時候，遇到最多的困惑就是OKR與績效考核的區別。從理論上來說，OKR并不是進行績效管理的技術方法，因為它與被企業廣泛接受的以KPI為核心的績效管理都源自于德魯克的目標管理，而目標管理在一般企業人的假設里，似乎就應該用在績效考核里，所以經理人形成的基本認知就是目標管理延伸下來的OKR應當也是用來做績效考核的，事實上這個認知是有問題的。所以我非常認同彭劍鋒教授所說的，認知的革命非常重要。人事管理應用

三、對人力資源管理的經典定義

當對基(ji)本假(jia)設或基(ji)本范(fan)式(shi)有(you)了認識，我們就可(ke)以(yi)提出(chu)問題了：什(shen)么是人(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理？我們都(dou)是做(zuo)企業管(guan)(guan)理咨(zi)詢的，很多人(ren)(ren)(ren)都(dou)在(zai)做(zuo)人(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)咨(zi)詢項(xiang)目，當我以(yi)這(zhe)樣的方式(shi)問什(shen)么是人(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理的時候(hou)，各位(wei)一定都(dou)有(you)答案(an)，而且你(ni)的答案(an)是基(ji)于一個范(fan)式(shi)或假(jia)設的。那么我們來看一看，人(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理概念(nian)背后的假(jia)設是什(shen)么？

這(zhe)個三個定(ding)義都(dou)是經典的(de)，值得我(wo)們(men)學習的(de)。這(zhe)些對(dui)人(ren)力(li)資源管理的(de)基(ji)本(ben)(ben)定(ding)義深(shen)入(ru)人(ren)心之后(hou)，它就成了我(wo)們(men)對(dui)所有人(ren)力(li)資源問(wen)題進行(xing)思(si)考的(de)一(yi)個基(ji)本(ben)(ben)框架。所以(yi)，當我(wo)們(men)試圖解決前述我(wo)們(men)所遇到的(de)現實問(wen)題時(shi)，非常(chang)有必(bi)要去看(kan)一(yi)看(kan)這(zhe)些定(ding)義背后(hou)的(de)范式和(he)假設是什么。

四、人力資源的定義是建立在基本假設上的

我總結這三個經典的人力資源管理的定義背后的假設，發現它們都談到了組織中的人。總結起來，應該有三個假設構成了經典人力資源管理的基本范式。展開言之：第一，以法律關系為基礎人事管理應用。從概念中看出，它們都談到了雇傭關系、雇傭周期內，都談到了組織中的人；第二，人力資源管理專注于組織內部。正如彭老師講的，人力資源管理是對組織內的人力這一特殊戰略性資源的有效開發和合理利用；第三，人力資源管理聚焦于人。這三個基本(ben)假設就構成了我們(men)今天理解的人(ren)力資源管(guan)理背后最(zui)基本(ben)、最(zui)本(ben)真的東(dong)西，即價(jia)值觀，也(ye)就是(shi)經典人(ren)力資源管(guan)理學(xue)科的范式。

當我們幫助企業去構建管理體系或者解決人力資源管理具體問題時，顯然是基于我們的基本范式，客戶可能也是基于同樣的范式去思考的，所以這時候做著做著，我們不約而同地回到老路上去了。我們經常遭遇的問題就是，點上的創新解決不了企業的實踐問題，它是一個系統變革的過程，而系統變革首先是認知上的變化，是與底層的范式達成了新的一致，這(zhe)正如美國管理學家彼得(de)·圣吉(ji)所言：改變戰略、結構和體(ti)系是不夠的，除非它們賴(lai)以產生的思維方式也發生變化。

在工業文明時期，人力資源管理的范式首先是以法律關系為基礎的。人事管理應用人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)的(de)第(di)一個職能(neng)是(shi)什么？舉牌子招(zhao)工(gong)就可以(yi)了，上世紀20年代就是(shi)如此，德魯克(ke)(ke)1954年才(cai)提(ti)出人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)，懷特·巴克(ke)(ke)1958年才(cai)提(ti)出人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)管理(li)(li)，以(yi)前沒有(you)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)管理(li)(li)，更沒有(you)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)部(bu)門。為(wei)了完成大規模生產(chan)，需要組織(zhi)各種資(zi)源(yuan)(yuan)，除了采(cai)(cai)購(gou)生產(chan)原(yuan)(yuan)料、機器設備之外，還需要采(cai)(cai)購(gou)人(ren)(ren)(ren)進來(lai)，才(cai)能(neng)完成生產(chan)，所(suo)以(yi)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)的(de)第(di)一個功能(neng)招(zhao)工(gong)職能(neng)是(shi)在采(cai)(cai)購(gou)部(bu)門。采(cai)(cai)購(gou)部(bu)門有(you)自己的(de)行為(wei)方式(shi)，在采(cai)(cai)購(gou)生產(chan)原(yuan)(yuan)料、機器設備時，把人(ren)(ren)(ren)視作和原(yuan)(yuan)料、機器一樣的(de)東西采(cai)(cai)購(gou)進來(lai)并進行管理(li)(li)。顯然這(zhe)種管理(li)(li)方式(shi)是(shi)不符合人(ren)(ren)(ren)性需求的(de)，于是(shi)這(zhe)些被采(cai)(cai)購(gou)來(lai)的(de)勞工(gong)群(qun)體就組織(zhi)起來(lai)和資(zi)方相對抗，這(zhe)就是(shi)工(gong)會組織(zhi)出現(xian)的(de)前提(ti)。

記得多年前我去澳(ao)大(da)利亞的(de)時候，在一(yi)(yi)個(ge)工(gong)(gong)(gong)地(di)前，導(dao)(dao)游(you)讓我們(men)看(kan)這(zhe)個(ge)工(gong)(gong)(gong)地(di)和其(qi)他工(gong)(gong)(gong)地(di)的(de)區別(bie)。當然，我們(men)是看(kan)不出有(you)什(shen)么區別(bie)。答案是這(zhe)個(ge)工(gong)(gong)(gong)地(di)的(de)門(men)口(kou)多了(le)一(yi)(yi)個(ge)袋鼠吉(ji)(ji)(ji)祥(xiang)物(wu)，這(zhe)是一(yi)(yi)個(ge)工(gong)(gong)(gong)會組織(zhi)的(de)吉(ji)(ji)(ji)祥(xiang)物(wu)，意味(wei)著這(zhe)個(ge)工(gong)(gong)(gong)地(di)所有(you)工(gong)(gong)(gong)人都加入到了(le)某個(ge)工(gong)(gong)(gong)會組織(zhi)，其(qi)他沒有(you)吉(ji)(ji)(ji)祥(xiang)物(wu)的(de)工(gong)(gong)(gong)地(di)，那里的(de)工(gong)(gong)(gong)人可(ke)能就沒有(you)加入工(gong)(gong)(gong)會。我問(wen)導(dao)(dao)游(you)這(zhe)兩(liang)種(zhong)工(gong)(gong)(gong)地(di)有(you)什(shen)么區別(bie)嗎？他說(shuo)區別(bie)太大(da)了(le)，有(you)吉(ji)(ji)(ji)祥(xiang)物(wu)的(de)工(gong)(gong)(gong)地(di)工(gong)(gong)(gong)程如(ru)果計劃是兩(liang)年完工(gong)(gong)(gong)，實際上能三年五年完工(gong)(gong)(gong)就很不錯了(le)，因為工(gong)(gong)(gong)會的(de)力量(liang)很強(qiang)大(da)。

工(gong)會很(hen)強勢，對(dui)這種(zhong)情況(kuang)資方很(hen)郁悶，他們(men)期(qi)望通過(guo)激勵(li)制度(du)創(chuang)新等機(ji)制設計(ji)，使(shi)得勞工(gong)群體不要加入工(gong)會組(zu)織(zhi)與(yu)自己對(dui)抗(kang)，于是(shi)就有了(le)以職業經理人(ren)為代(dai)表(biao)的(de)(de)人(ren)力資源管(guan)理，它(ta)最開始就是(shi)在(zai)與(yu)勞工(gong)群體組(zu)織(zhi)的(de)(de)對(dui)抗(kang)過(guo)程中產生的(de)(de)，這是(shi)它(ta)的(de)(de)根(gen)源。此(ci)后，在(zai)制度(du)經濟(ji)學家的(de)(de)推動下，勞動關系管(guan)理也隨之逐漸(jian)走向了(le)建制和(he)立法，所以我(wo)們(men)說人(ren)力資源管(guan)理是(shi)以法律關系為基(ji)礎(chu)的(de)(de)，這是(shi)由(you)它(ta)的(de)(de)淵源所決(jue)定的(de)(de)。

再次，人力(li)資源管理的(de)第三個假設是(shi)聚(ju)焦(jiao)于人。下(xia)圖(tu)是我們華夏基(ji)石(shi)設計的一個企業如何(he)經(jing)營人(ren)(ren)才(cai)的經(jing)典模式，所謂經(jing)營人(ren)(ren)才(cai)，是致力于人(ren)(ren)力資(zi)本(ben)(ben)的增長，通過(guo)吸納功能(neng)、維系功能(neng)、激勵功能(neng)和開發(fa)功能(neng)，把人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)充(chong)分有效地(di)調(diao)動(dong)起來(lai)，所以我們是聚焦于人(ren)(ren)，強調(diao)人(ren)(ren)力資(zi)本(ben)(ben)的增值(zhi)。但是，人(ren)(ren)力資(zi)本(ben)(ben)的增值(zhi)是不(bu)是就一定意味著人(ren)(ren)的價值(zhi)的實現？

?

在工業經濟時期，在外界穩定的情況下，按職位分工履職的狀況下，人力資源是有可能變得更高效的，提高績效的邏輯是對的。而到了今天，外部環境劇烈變化，組織內外沒有一個很清晰的邊界，這會帶來人力資源管理的第三個尷尬：聚焦于人，強調人力資本的增值，但并不一定意味著價值實現。人事管理應用

綜前所(suo)述，人(ren)力(li)資源管理(li)(li)(li)范(fan)式是一定(ding)約束條件(jian)下的(de)(de)產物，這種(zhong)約束條件(jian)構成了(le)我們所(suo)謂的(de)(de)理(li)(li)(li)想狀態(tai)，而當外界環(huan)境(jing)發生(sheng)了(le)變(bian)(bian)化時，原(yuan)有的(de)(de)人(ren)力(li)資源管理(li)(li)(li)思(si)維定(ding)勢必須要跟(gen)著(zhu)改變(bian)(bian)，因為時代變(bian)(bian)了(le)。也就是說，我們進行(xing)人(ren)力(li)資源管理(li)(li)(li)的(de)(de)范(fan)式和假設(she)的(de)(de)基礎已經(jing)被動搖了(le)，發生(sheng)了(le)改變(bian)(bian)，在(zai)這種(zhong)前提下，如果你還把(ba)新的(de)(de)問題放(fang)到舊有的(de)(de)范(fan)式中去(qu)思(si)考，就會令人(ren)糾結和困惑(huo)。環(huan)境(jing)變(bian)(bian)化并不可(ke)怕，可(ke)怕的(de)(de)是沿用昨是今非的(de)(de)邏(luo)輯(ji)，這句話是德魯克說的(de)(de)。

五、所有的管理范式都是某種約束條件的產物

托夫勒很早就講了，管理的范式是由財富創造的方式決定的，在(zai)農業(ye)文明時(shi)期和工業(ye)文明時(shi)期，財富創造(zao)的(de)機制(zhi)發(fa)生了變(bian)化(hua)(hua)，但它們的(de)約束(shu)條件還只(zhi)是線(xian)性(xing)(xing)的(de)變(bian)化(hua)(hua)。但今(jin)天到了互聯網時(shi)代，約束(shu)性(xing)(xing)條件不再是線(xian)性(xing)(xing)的(de)變(bian)化(hua)(hua)了，它發(fa)生了根本性(xing)(xing)的(de)變(bian)化(hua)(hua)，原來的(de)約束(shu)性(xing)(xing)條件正在(zai)被顛覆。

在農(nong)業文明(ming)時(shi)(shi)期，以(yi)土(tu)(tu)地(di)為核心開展(zhan)(zhan)的(de)農(nong)耕(geng)(geng)活(huo)動(dong)是穩定的(de)，可(ke)以(yi)預測和控制，比打獵和采(cai)集的(de)效(xiao)率更高(gao)，農(nong)耕(geng)(geng)勞(lao)動(dong)于是取代(dai)了(le)漁獵和采(cai)集，成為社會經(jing)濟活(huo)動(dong)的(de)主角，我們的(de)財(cai)富創造機制就圍繞著土(tu)(tu)地(di)展(zhan)(zhan)開了(le)一(yi)系列的(de)資源配置(zhi)和組織生產，這個時(shi)(shi)代(dai)的(de)管理基本范式是以(yi)土(tu)(tu)地(di)為核心的(de)一(yi)系列資源配置(zhi)方式。

在工業文明時期，工業革命帶來了專業化的分工，帶來了設備的極大提升，帶來了流水線、標準化，規模化生產成為現實，財富創造機制發生了巨大的變化，形成了今天主導我們的產業管理范式。以那個時代的行業巨頭福特汽車為例，1947年4月3日，亨利·福特去世，在葬禮的那一天，美國所有的汽車生產線停工一分鐘，以紀念這位汽車界的哥白尼，福特生前的一句名言是：如果他們愿意把工作分割成一個個小部分，便沒有無法處理的工作。人事管理應用

基于機器化、流水線化的職能和專業分工構建了工業化時代我們對管理的基本認識，這是由財富創造機制所決定的。過去約束機制的變化只不過是它變大或變小，是我們去不斷靠近它的問題，但今天你突然發現，它倒下了，原來的那個平面變成立體的了，過去單向度的約束條件變成了一個立體語境下的約束條件，這時你怎么去定義它？也就是說，工業時代的邏輯是線性的，是以控制為核心的，一失控就亂了，而到了互聯網時代，一切以客戶為中心， C2B模式標志著一個根本性的變化，現在的企業生態強調的是價值而不是成本，商家必須強調我們能給客戶帶來什么額外的價值，客戶才會買單，企業家和管理咨詢從業者過去的管理認知要向生態思路、網絡思路、演化思路轉變。也就是說今天社會的財富創造機制發生了巨大的變化，出現了多元化、生態化的知識經濟形態和各種新的商業模式。人事管理應用

?

我(wo)們感(gan)知(zhi)(zhi)到的(de)(de)是傳統(tong)的(de)(de)垂直整合、協同(tong)效應、規模(mo)經濟、成(cheng)(cheng)本控制、科層組織(zhi)(zhi)、職(zhi)能化分(fen)工等等這(zhe)些全部被替(ti)代了(le)，被顛覆了(le)，被生(sheng)態鏈接(jie)，被個性化小規模(mo)定(ding)制、利潤中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)（原來的(de)(de)成(cheng)(cheng)本中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)變成(cheng)(cheng)利潤中(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)(xin)(xin)、成(cheng)(cheng)本核(he)算單元），及網(wang)絡(luo)型(xing)、平臺型(xing)組織(zhi)(zhi)、角色分(fen)工所(suo)替(ti)代，沒有一成(cheng)(cheng)不(bu)變的(de)(de)崗位，沒有什(shen)么固定(ding)不(bu)變的(de)(de)職(zhi)能體系，組織(zhi)(zhi)框架正(zheng)在(zai)被重構(gou)。其核(he)心(xin)(xin)(xin)在(zai)于，非線性、不(bu)連續性、不(bu)可預測性對(dui)傳統(tong)產業管理范式(shi)提出(chu)了(le)巨大的(de)(de)挑戰，重新(xin)定(ding)義管理就是要對(dui)管理范式(shi)進行重新(xin)思考，這(zhe)才叫認(ren)知(zhi)(zhi)的(de)(de)革命(ming)，這(zhe)才叫最底層的(de)(de)認(ren)知(zhi)(zhi)革命(ming)。

六、新的財富創造機制改變了人力資源管理的假設

新的財富創造機制帶來的底(di)層認知的變化(hua)主要表現在以下三個假設的變化(hua)。

假(jia)設(she)一，以(yi)(yi)法律(lv)關(guan)系(xi)為基礎轉向以(yi)(yi)市場關(guan)系(xi)為基礎，這是一個巨大的假(jia)設(she)的變化(hua)。在面(mian)對(dui)新的(de)問(wen)題時(shi)，如果我們的(de)體系不(bu)支(zhi)(zhi)撐(cheng)這個認知，它就(jiu)出(chu)現問(wen)題。比如，目前很多就(jiu)業(ye)者同時(shi)服(fu)務于多個平(ping)臺，人與組織關系如何重構，等等這些問(wen)題，需(xu)要一個新的(de)范式(shi)來支(zhi)(zhi)撐(cheng)它們，因為(wei)它不(bu)再是以法律關系為(wei)基礎了，轉變為(wei)以市(shi)場契(qi)約關系為(wei)基礎。

假設二，從專注于組織內部轉向專注于整合資源，人事管理應用正如海爾所講(jiang)的：世界(jie)就是(shi)我(wo)的人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)部(bu)。過去(qu)(qu)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)的經典概念是(shi)對組(zu)織(zhi)中(zhong)的人(ren)(ren)(ren)進行人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)開發，現(xian)在的人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)管理(li)(li)不(bu)能(neng)把(ba)組(zu)織(zhi)以外(wai)的人(ren)(ren)(ren)排除在外(wai)，現(xian)在我(wo)們(men)要(yao)去(qu)(qu)打造人(ren)(ren)(ren)才供應(ying)鏈(lian)，要(yao)把(ba)世界(jie)當(dang)作我(wo)們(men)的人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)部(bu)，要(yao)向企業外(wai)部(bu)去(qu)(qu)進行管理(li)(li)。當(dang)我(wo)們(men)提出跨越(yue)組(zu)織(zhi)邊(bian)界(jie)打造人(ren)(ren)(ren)才供應(ying)鏈(lian)時，企業依然會糾結(jie)于究(jiu)竟怎樣才能(neng)招到人(ren)(ren)(ren)？過去(qu)(qu)舊的范式和基(ji)本(ben)假設決定了他們(men)會這(zhe)樣思考問題——我(wo)把(ba)人(ren)(ren)(ren)招進來，我(wo)才能(neng)管理(li)(li)他、使(shi)用他。

假設三，從(cong)聚焦(jiao)于(yu)人(ren)轉向(xiang)聚焦(jiao)于(yu)價值(zhi)的實現。既有的管理范式決定了人(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)源管理不聚焦于人(ren)(ren)，你聚焦什么(me)呢？現在還真不是(shi)聚焦于人(ren)(ren)，我認(ren)為應(ying)該聚焦于價(jia)值的實現。如果沒(mei)有價(jia)值的實現，我把人(ren)(ren)才培(pei)養得再完美，再有能(neng)力(li)(li)，又有什么(me)意(yi)義？

所以，當我們構建了新的人力資源管理范式，才有可能真正了解和把握人力資源管理職能的轉型和新系統的構建。比如假設一，人力資源管理從以法律關系為基礎轉向以市場契約關系為基礎的話，我們就真正理解雇傭關系變成了合作、互利共生的關系。以(yi)(yi)個人為(wei)(wei)中(zhong)心的(de)(de)時代，社會經(jing)濟關系的(de)(de)主(zhu)體不(bu)再是以(yi)(yi)公司(si)與(yu)就業(ye)者簽訂的(de)(de)雇傭(yong)勞(lao)動合同(tong)為(wei)(wei)最小單元，而(er)是以(yi)(yi)人與(yu)不(bu)同(tong)組織的(de)(de)市場(chang)契(qi)約合同(tong)為(wei)(wei)最小單元。

當人力資源管理的假設從法律關系變成市場契約關系的時候，才能真正催生各種靈活的用工形式，化解企業招不到人的問題，也給就業者帶來嶄新的就業形態，一個人可以服務于多個平臺，所謂的斜杠青年就是一種新的就業形態和生活方式，人力資源領域的生態將變得多元而豐富，招聘管理職能才能被人才供應鏈打造所替代。人事管理應用

第二個假設(she)，即從(cong)專注于(yu)組織內(nei)部到(dao)專注于(yu)整合資(zi)源。當人力資源管理的假設(she)從組織(zhi)(zhi)內(nei)部轉(zhuan)向組織(zhi)(zhi)內(nei)、外部時，組織(zhi)(zhi)破界(jie)就成了(le)必(bi)然(ran)的選擇，平(ping)臺(tai)型與生(sheng)態(tai)型組織(zhi)(zhi)、獨立(li)核算(suan)單(dan)元、事業合(he)伙人機制等(deng)等(deng)，在(zai)(zai)新的認知范(fan)式下(xia)才能達成共識，這樣我們才有可能在(zai)(zai)一個頻(pin)道上說話(hua)。

七、基于價值創造與評價的人力資本管理人事管理應用

以上所闡釋的這三個人力資源管理范式的變化，就促使我們重新定義人力資源管理和人力資源管理職能，雖然這是一件很挑戰的任務，我還是嘗試下一個定義：人力資本管理（開發）是通過有效開發、整合組織內外部人力資本，推動組織和個人價值實現的機制、制度、流程、技術和方法的總和。

以上這(zhe)(zhe)個(ge)定義是(shi)建立在我(wo)(wo)(wo)剛(gang)才(cai)所講的(de)(de)那三個(ge)新(xin)的(de)(de)假設或基(ji)本范式之上的(de)(de)，這(zhe)(zhe)樣就回答清楚了(le)我(wo)(wo)(wo)一直在思考的(de)(de)一個(ge)問題：人力(li)(li)資(zi)(zi)源管(guan)理的(de)(de)基(ji)點(dian)如(ru)何變遷？我(wo)(wo)(wo)認(ren)為是(shi)從基(ji)于職位(wei)的(de)(de)人力(li)(li)資(zi)(zi)源管(guan)理，進化到基(ji)于能力(li)(li)的(de)(de)人力(li)(li)資(zi)(zi)源管(guan)理，再變化到今天基(ji)于價(jia)值創(chuang)造的(de)(de)人力(li)(li)資(zi)(zi)本管(guan)理與開發(fa)，于是(shi)我(wo)(wo)(wo)們就構建了(le)下(xia)面(mian)的(de)(de)這(zhe)(zhe)樣一個(ge)人力(li)(li)資(zi)(zi)本開發(fa)體系(xi)，這(zhe)(zhe)個(ge)體系(xi)我(wo)(wo)(wo)們提(ti)出來快兩年時(shi)間(jian)了(le)，今天我(wo)(wo)(wo)只是(shi)想證明(ming)這(zhe)(zhe)是(shi)新(xin)范式之下(xia)基(ji)于對(dui)人力(li)(li)資(zi)(zi)源管(guan)理的(de)(de)新(xin)理解的(de)(de)必然選擇。