一、 ?人力資源(yuan)管理四個層面(mian)的價值

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先(xian)從人力資(zi)(zi)源(yuan)管理的發展(zhan)說起(qi)。我(wo)總結人力資(zi)(zi)源(yuan)的發展(zhan)趨(qu)勢，大概分成4個階(jie)段。

第一、二階(jie)段(duan)：合規階(jie)段(duan)、和諧階(jie)段(duan)

第一(yi)(yi)個(ge)問題，大(da)家(jia)都知道，泰勒的(de)科(ke)學管理時代，把人(ren)不(bu)當(dang)人(ren)，所以拉·梅特里(li)寫了一(yi)(yi)本書(shu)叫《人(ren)是機(ji)器(qi)(qi)》（現(xian)在(zai)我們也(ye)越來越機(ji)器(qi)(qi)化了，我們也(ye)在(zai)走(zou)這(zhe)樣(yang)一(yi)(yi)個(ge)趨(qu)勢）。在(zai)最早(zao)的(de)企業(ye)活動過程當(dang)中，企業(ye)把人(ren)就(jiu)是當(dang)作一(yi)(yi)個(ge)要素(su)來看待，增加一(yi)(yi)輛車子和增加一(yi)(yi)個(ge)人(ren)是沒什么(me)區別的(de)，就(jiu)是增加一(yi)(yi)個(ge)勞動要素(su)。

第二個問題是人際關系學發現，人和機器不一樣，機器買過來就能用，無非就是一個損耗；而人除了能力以外，還有情緒，還有愿不愿意干，還有吃喝拉撒睡，還有互動的關系，甚至存在在這個區域里勞動效率高，在那個區域里勞動效率低的情況，等等。人事管理

以上現(xian)象促使研(yan)(yan)究人(ren)員發(fa)現(xian)，人(ren)和其他(ta)的(de)(de)勞(lao)動因(yin)素是(shi)不一(yi)樣(yang)(yang)的(de)(de)。在(zai)(zai)這樣(yang)(yang)的(de)(de)情況下，產(chan)生了(le)(le)兩個方面(mian)的(de)(de)發(fa)展：第(di)一(yi)方面(mian)的(de)(de)發(fa)展就(jiu)(jiu)是(shi)通過立法來保護勞(lao)動者的(de)(de)利益。在(zai)(zai)這個過程中，人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)需要研(yan)(yan)究的(de)(de)問(wen)題，就(jiu)(jiu)是(shi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)合規性的(de)(de)問(wen)題，不能觸碰(peng)底(di)線(xian)，不能把(ba)人(ren)的(de)(de)最基本的(de)(de)底(di)線(xian)給(gei)觸碰(peng)掉了(le)(le)。第(di)二個方面(mian)的(de)(de)發(fa)展就(jiu)(jiu)是(shi)人(ren)際管理時代解決(jue)組織內部的(de)(de)和諧性問(wen)題，研(yan)(yan)究怎(zen)么(me)能夠(gou)把(ba)人(ren)的(de)(de)能力(li)發(fa)揮(hui)到最大(da)限制。

曾經有一(yi)(yi)個(ge)客戶(hu)，我(wo)們幫他去看(kan)的(de)時(shi)候(hou)(hou)，發現(xian)部門(men)經理之間明爭暗(an)斗、派別林立(li)。在這樣的(de)情況(kuang)之下，給他導入任何一(yi)(yi)個(ge)體(ti)系(xi)都(dou)(dou)是(shi)死翹翹的(de)，因(yin)為這派只要出一(yi)(yi)招，不(bu)管是(shi)好(hao)招還(huan)是(shi)壞招，另外一(yi)(yi)派都(dou)(dou)會認為是(shi)有問(wen)題的(de)。凡敵(di)人擁(yong)護的(de)必然反對，敵(di)人的(de)敵(di)人就是(shi)朋友，在這個(ge)組織(zhi)里邊適應(ying)的(de)是(shi)叢(cong)林法則，那我(wo)們跟(gen)他還(huan)談(tan)什么發展問(wen)題呢。所以，我(wo)們在做人力(li)資源問(wen)題咨詢的(de)時(shi)候(hou)(hou)，第(di)一(yi)(yi)件事(shi)情是(shi)一(yi)(yi)定要區分出它的(de)基礎(chu)到底(di)怎么樣。

第三階(jie)段：體系化階(jie)段

到現(xian)在為止，我(wo)有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)個(ge)很(hen)深的(de)(de)(de)體(ti)會(hui)(hui)：2000年之(zhi)前，我(wo)們給人(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)做的(de)(de)(de)咨(zi)詢項目，全部是(shi)模塊(kuai)(kuai)化的(de)(de)(de)，優化一(yi)(yi)(yi)下薪酬、優化一(yi)(yi)(yi)下績效(xiao)、優化一(yi)(yi)(yi)下招聘等這樣一(yi)(yi)(yi)些(xie)內容。2000～2005年之(zhi)間，幾乎所有(you)(you)的(de)(de)(de)公(gong)司都會(hui)(hui)提出一(yi)(yi)(yi)個(ge)要求——構(gou)建(jian)(jian)人(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)完整的(de)(de)(de)體(ti)系。有(you)(you)的(de)(de)(de)是(shi)優化一(yi)(yi)(yi)個(ge)模塊(kuai)(kuai)，有(you)(you)的(de)(de)(de)是(shi)構(gou)建(jian)(jian)一(yi)(yi)(yi)個(ge)完整的(de)(de)(de)體(ti)系。2009～2010年的(de)(de)(de)時候，這些(xie)體(ti)系化的(de)(de)(de)構(gou)建(jian)(jian)基本完成之(zhi)后，很(hen)多公(gong)司就會(hui)(hui)發現(xian)，體(ti)系對企業發展的(de)(de)(de)貢(gong)獻并沒有(you)(you)達到預期(qi)。

這個事情我要說一點，即我們的MBA教育造就了一批教條主義的HR/HRD。嚴格意義上講，HRD在一個公司里應該是任職時間最長的，因為Ta在秉承著公司的文化，在設計和調整著公司的游戲規則，可是現在呢，不知大家注意到沒有，HRD的跳槽率非常高，干一兩年或兩三年就跳了，為什么？就是被這件事害的。因為現在大家都開始會構建體系了。但是忘了一件事情，體系是為了什么？人事管理

體(ti)系(xi)依然是(shi)工具和手段，我們(men)不(bu)是(shi)為了構(gou)建(jian)人力資源體(ti)系(xi)而(er)構(gou)建(jian)體(ti)系(xi)，構(gou)建(jian)體(ti)系(xi)是(shi)為公(gong)司(si)的經營(ying)發(fa)展提供服務，但現在我們(men)幾乎所(suo)有的HR從業(ye)人員(yuan)，都(dou)把體(ti)系(xi)視為HR的一(yi)個工作的主要目標。所(suo)以，HRD到一(yi)家(jia)公(gong)司(si)之后，不(bu)管這家(jia)公(gong)司(si)經營(ying)什(shen)么(me)，不(bu)管這家(jia)公(gong)司(si)干(gan)什(shen)么(me)事(shi)情(qing)，也不(bu)管這家(jia)公(gong)司(si)的戰略是(shi)什(shen)么(me)，一(yi)去就(jiu)講職(zhi)位體(ti)系(xi)不(bu)夠(gou)清(qing)晰，崗位設置(zhi)不(bu)夠(gou)合理，任職(zhi)資格體(ti)系(xi)缺失，績效(xiao)體(ti)系(xi)不(bu)夠(gou)明確，等等。我們(men)經常能(neng)聽(ting)到這樣的話：崗位體(ti)系(xi)不(bu)夠(gou)清(qing)晰，各(ge)個職(zhi)能(neng)部門(men)必須把自己(ji)的崗位設計全部都(dou)理清(qing)楚，崗位說明書全部都(dou)寫清(qing)楚，任職(zhi)資格標準都(dou)建(jian)立起來。

2005人事管理年(nian)，我在跟某(mou)單位的(de)領導交流(liu)的(de)時候，我問(wen)(wen)：你們為什么要構(gou)建(jian)任職資(zi)格體系(xi)啊？你們想解決什么問(wen)(wen)題(ti)(ti)？他答(da)：我們沒有問(wen)(wen)題(ti)(ti)呀。我又(you)問(wen)(wen)：那你們要構(gou)建(jian)任職資(zi)格體系(xi)干(gan)嘛？他回答(da)說：這不(bu)(bu)是人力(li)資(zi)源的(de)最新潮(chao)流(liu)嘛，我們為什么不(bu)(bu)上啊？很(hen)(hen)奇怪郭老師你怎(zen)么會問(wen)(wen)出這樣的(de)問(wen)(wen)題(ti)(ti)。我們現(xian)在很(hen)(hen)多的(de)HR從業人員(yuan)(yuan)和咨詢人員(yuan)(yuan)很(hen)(hen)大程度上在做(zuo)這樣的(de)事情。

大家千萬不要為(wei)體系(xi)而體系(xi)，所(suo)以(yi)(yi)這(zhe)(zhe)一(yi)波離(li)職的(de)HRD就(jiu)是(shi)因為(wei)這(zhe)(zhe)個問(wen)題，到這(zhe)(zhe)家公司里(li)搞3年(nian)體系(xi)，上了(le)(le)(le)一(yi)堆的(de)系(xi)統(tong)，一(yi)去以(yi)(yi)后老(lao)板(ban)也聽不明白，一(yi)通侃(kan)把老(lao)板(ban)侃(kan)暈了(le)(le)(le)，你(ni)得(de)上這(zhe)(zhe)個，你(ni)得(de)上那(nei)(nei)個。老(lao)板(ban)問(wen)一(yi)句話(hua)：那(nei)(nei)上完了(le)(le)(le)以(yi)(yi)后，對我的(de)績效，對我的(de)公司發展有什么(me)貢獻嗎？回答是(shi)：上完了(le)(le)(le)以(yi)(yi)后你(ni)就(jiu)知道了(le)(le)(le)。然(ran)后等3年(nian)，上了(le)(le)(le)系(xi)統(tong)以(yi)(yi)后發現一(yi)無所(suo)得(de)，老(lao)板(ban)就(jiu)開始疏(shu)遠了(le)(le)(le)，自(zi)己也待不下去，然(ran)后就(jiu)跳(tiao)一(yi)家公司繼(ji)續整(zheng)。很多HRD和人(ren)(ren)力資源從(cong)業(ye)人(ren)(ren)員就(jiu)憑著(zhu)體系(xi)吃飯，這(zhe)(zhe)個是(shi)我們堅(jian)決(jue)要擯棄(qi)掉的(de)（雖然(ran)很多體系(xi)是(shi)我發明的(de)，但是(shi)我堅(jian)決(jue)擯棄(qi)這(zhe)(zhe)個事兒）。

第四階段：人(ren)才管理階段

現在，越來越多的企(qi)業(ye)開始圍繞(rao)著人(ren)(ren)才(cai)發展和效能提升來重新構建人(ren)(ren)力(li)資(zi)源的體系。

傳統的人力資源體系，實際上是干什么呢？是圍繞著一個員工的生命周期在開展活動。記得我曾經問過一個老板：你構建人力資源體系是要達到什么目的？你得把目標明確出來，我才能幫你解決問題。他說：我就希望，員工從入職開始到退休或離開我這個公司，每一個步驟都是有方法、有工具、有步調、有標準。這是很多公司追求的一個目標，從這個角度上講，現在很多國企已經把這方面做得很漂亮了：人只要邁一步腿，下一步要干什么，規章制度都有規定。這解決什么問題呢？傳統的人力資源體系，其實就在解決這個問題，解決了員工管理的有序性問題，進一家公司怎么進，進完了以后調動怎么調動，招聘怎么招，考核怎么考，任用怎么任用等等，但是解決不了人力資源管理的有效性問題。人員是在按照手續進行調動，調動完了以后，關鍵的是對公司產生的業績支持到底是什么呢？這個問題解決不了。人事管理

人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)的系(xi)(xi)統(tong)形成了一個(ge)自我循環(huan)的封(feng)閉系(xi)(xi)統(tong)，這(zhe)就是(shi)我們現在(zai)面臨的問題(ti)(ti)。人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)自娛自樂(le)，甚至有很(hen)多(duo)人(ren)資(zi)的咨(zi)詢和從(cong)業人(ren)員(yuan)在(zai)講：人(ren)資(zi)系(xi)(xi)統(tong)其實是(shi)和業務系(xi)(xi)統(tong)相獨立(li)的，跟行業沒關系(xi)(xi)的，不分行業，都是(shi)選(xuan)育用考留(liu)，都是(shi)這(zhe)個(ge)循環(huan)圈，最后玩成人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)(yuan)系(xi)(xi)統(tong)的自娛自樂(le)了，這(zhe)個(ge)就有很(hen)大的問題(ti)(ti)了。

二、現階(jie)段人資(zi)管理的三大特點

當前階段，人力資源(yuan)歸根到(dao)底是干什(shen)么的(de)？在這個(ge)部分，我(wo)們把它歸結(jie)為(wei)3點。

第一，很多公司會認為人力資源跟運營、財務、審計、法務等一系列的系統一樣，是一個職能管控系統，其實不是，它不僅僅是一個職能管控系統。人事管理因為財務是(shi)(shi)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個方面，法務是(shi)(shi)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個方面，等(deng)等(deng)，都(dou)是(shi)(shi)縱(zong)向的(de)(de)(de)某(mou)一(yi)(yi)個領(ling)域。人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)哪個領(ling)域呢？全部都(dou)涵蓋，因為人(ren)的(de)(de)(de)活(huo)動涵蓋在企業里的(de)(de)(de)所(suo)有活(huo)動當(dang)中，它(ta)管(guan)(guan)的(de)(de)(de)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個面。2002年，我們(men)(men)在某(mou)項目上，當(dang)時(shi)老板提(ti)出(chu)來(lai)(lai)，說你們(men)(men)把人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)畫(hua)(hua)一(yi)(yi)遍出(chu)來(lai)(lai)。我們(men)(men)會發(fa)現(xian)，法務的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)能畫(hua)(hua)出(chu)來(lai)(lai)，財務的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)能畫(hua)(hua)出(chu)來(lai)(lai)，人(ren)力(li)的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)在哪兒？畫(hua)(hua)不出(chu)來(lai)(lai)，它(ta)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個網狀的(de)(de)(de)結構，非常復雜。但是(shi)(shi)不管(guan)(guan)怎么(me)來(lai)(lai)進行落實，人(ren)力(li)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)系統至(zhi)少有一(yi)(yi)條——它(ta)的(de)(de)(de)價值是(shi)(shi)顛撲不破的(de)(de)(de)。這(zhe)一(yi)(yi)點大家一(yi)(yi)定(ding)要記(ji)牢。

第二，其實人力資源是一個灰箱，是一個生(sheng)產(chan)流水線(xian)，左(zuo)邊輸進去的是新進員(yuan)工(gong)(gong)，右邊輸出的是戰略(lve)所(suo)(suo)需的人才。所(suo)(suo)有的人力資源體系、所(suo)(suo)使(shi)用的工(gong)(gong)具，最終達(da)到的效(xiao)果其實就是這個。我(wo)(wo)們把這點想明白了以后，再來(lai)看(kan)以前(qian)的人力資(zi)源功(gong)能系(xi)統，我(wo)(wo)們會發(fa)現以前(qian)的系(xi)統并沒(mei)有(you)解決目標性(xing)在哪兒、到底培養(yang)什么樣的人員(yuan)等(deng)問題。所以，產(chan)出灰箱，這是人力資(zi)源最大的一個(ge)特(te)點。

回過頭來再來看，以前的人力資源往往是做什么呢？優化流程，優化模塊。我們經常打一個比方，說人力資源工作經常會出現這樣的情況：年度在做總結的時候會講，公司的人力資源工作面臨的問題包括領導力層次不夠、領導的胸懷和眼界不夠開闊、財務人員數量不足、對于現代化的財務管理方式支撐力不夠、營銷人員營銷技能和水平缺失等等。接下來，第二年的工作計劃怎么辦？往往是這么寫的：優化招聘系統；引進任職資格標準體系；用任職資格標準來牽引招聘工作；改革績效管理（比如，績效管理以前是KPI方式，現在導入平衡計分卡BSC）；薪酬體系要做進一步的優化和豐富（比如，以前都是短期激勵，現在要引進中長期激勵，引進股權激勵），等等。人事管理

這(zhe)些(xie)話聽起來，大家覺得有(you)問(wen)(wen)題嗎(ma)？我(wo)就問(wen)(wen)一(yi)句：把這(zhe)些(xie)體系(xi)都(dou)構建(jian)完了(le)(le)(le)之后(hou)，財務(wu)人員(yuan)的水平就提(ti)升(sheng)了(le)(le)(le)嗎(ma)？營銷人員(yuan)的能力(li)就增強(qiang)了(le)(le)(le)嗎(ma)？領導力(li)就得到(dao)提(ti)高了(le)(le)(le)嗎(ma)？打(da)個不(bu)太恰當(dang)的比(bi)喻(yu)，以(yi)往的人力(li)資源(yuan)工(gong)作，每一(yi)個功(gong)能都(dou)像是一(yi)臺機器(qi)，在一(yi)條生(sheng)產線(xian)上把每臺機器(qi)的性能調到(dao)最大化、最優(you)化，所(suo)有(you)的機器(qi)的性能都(dou)是最優(you)的情況下，能產出(chu)產品(pin)嗎(ma)？肯定不(bu)行。因(yin)為沒有(you)生(sheng)產計劃，誰要在這(zhe)些(xie)機器(qi)上加工(gong)？誰輸出(chu)產品(pin)？到(dao)下一(yi)道(dao)工(gong)序(xu)干什么？這(zhe)些(xie)都(dou)沒有(you)。所(suo)以(yi)，我(wo)們在很多公司里發現，每一(yi)臺機器(qi)或者(zhe)每一(yi)個功(gong)能面前，輸進去了(le)(le)(le)一(yi)堆(dui)(dui)無用的產品(pin)，然后(hou)生(sheng)產出(chu)了(le)(le)(le)一(yi)堆(dui)(dui)的半成品(pin)。

在做領導(dao)力培(pei)訓的(de)時候(hou)，沒有(you)(you)跟(gen)人力資源(yuan)規劃相對接(jie)。誰(shui)來接(jie)受培(pei)訓？不知道，反正所有(you)(you)的(de)8級以上的(de)干部都來培(pei)訓了(le)(le)。來了(le)(le)以后(hou)就會發現，有(you)(you)些人聽(ting)了(le)(le)之后(hou)覺(jue)得講得太沒意(yi)思了(le)(le)，有(you)(you)些人聽(ting)了(le)(le)很(hen)興奮，說(shuo)這玩(wan)意(yi)兒還沒接(jie)觸過，差(cha)異會很(hen)大(da)。

那么，真正的人力資源現在的管理會做一些什么呢？是在各個功能系統的構建的基礎之上，通過流程化的打通，用項目化的方式，來實現它的最終目標的達成。既然說領導力低下，就去立一個項目：提升領導力，怎么提升？先做診斷，哪些方面的領導力是差的？基層的差還是中層的差？A集團的差還是B集團的差？A區域的差還是B區域的差？明確出來以后，要把它提升，提升到什么程度？把目標確定出來。確定目標以后，在實施的時候，說要重新招聘人員，那么怎么招？這些人員招進來以后，怎么考？考完了以后，這些人要怎么使用？怎么發展？然后到最后，怎么激勵？人事管理

第三，始終所(suo)有的(de)職能(neng)系統(tong)作為工具在支撐人力(li)資(zi)源的(de)各個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)運(yun)作，這是(shi)現在人力(li)資(zi)源工作講(jiang)的(de)體(ti)系化運(yun)行(xing)的(de)一個(ge)基本前(qian)提，也就是(shi)說，戰略性(xing)的(de)人力(li)資(zi)源工作越來越成(cheng)為項(xiang)(xiang)目(mu)性(xing)的(de)工作，直接圍繞著目(mu)標展開。但這里，有人會提出(chu)(chu)一個疑問：這些工具和(he)方法不(bu)能(neng)瞎用啊，總得有一個邊界吧？沒錯，第三階(jie)段(duan)是整(zheng)體(ti)系(xi)(xi)統(tong)的(de)構(gou)建，這個步(bu)驟是不(bu)能(neng)跨(kua)越過去的(de)，但是不(bu)能(neng)永遠停(ting)留在這個階(jie)段(duan)。體(ti)系(xi)(xi)基本構(gou)建起來(lai)以后，比如說(shuo)績(ji)效(xiao)系(xi)(xi)統(tong)，把績(ji)效(xiao)系(xi)(xi)統(tong)的(de)整(zheng)體(ti)框(kuang)架(jia)和(he)邊界條(tiao)件確(que)定出(chu)(chu)來(lai)以后，這個事就(jiu)ok了，不(bu)用天天再去做它的(de)優化。接下來(lai)就(jiu)是轉向(xiang)項目化的(de)運(yun)行的(de)時候，一步(bu)一步(bu)地(di)去解決。

實際操作中還會遇到一個問題，就是到現在為止，還有很多公司會提出來：我構建一個人力資源體系或優化人力資源體系，我們一定要判斷它到什么階段了。我的回答是：基本框架如果搭建起來的情況下，就一定要再往前走。人事管理

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三、人(ren)資管(guan)理的效能時(shi)代

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回(hui)過頭來(lai)再(zai)(zai)來(lai)看，尤其是(shi)(shi)到了2010年以(yi)后(hou)(hou)，各家公司開始以(yi)創(chuang)新(xin)為競爭。以(yi)前我(wo)們講的(de)(de)(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)(de)(de)競爭是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)，大(da)(da)家一直在(zai)講的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)先做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)還是(shi)(shi)先做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)？做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)之(zhi)(zhi)后(hou)(hou)再(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)，還是(shi)(shi)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)之(zhi)(zhi)后(hou)(hou)再(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)，以(yi)前都(dou)在(zai)討論(lun)這個問(wen)題，但實際上道理是(shi)(shi)一樣的(de)(de)(de)(de)(de)。從現在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)角度(du)來(lai)講，在(zai)一個點(dian)上把商業模式(shi)跑通之(zhi)(zhi)后(hou)(hou)，迅速(su)復制，這叫先做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)再(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)；如果迅速(su)地先搶(qiang)占資源(yuan)(yuan)，把資源(yuan)(yuan)搶(qiang)占起來(lai)，把經(jing)(jing)營(ying)領(ling)域(yu)全部(bu)占領(ling)之(zhi)(zhi)后(hou)(hou)，再(zai)(zai)慢慢精耕細作，這叫先做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)大(da)(da)再(zai)(zai)做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)強(qiang)(qiang)。到底(di)怎(zen)么做(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)(zuo)？跟所處的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)業，所擁有的(de)(de)(de)(de)(de)核心能力以(yi)及所處的(de)(de)(de)(de)(de)競爭態勢有關系，來(lai)進行(xing)相應的(de)(de)(de)(de)(de)選擇。這是(shi)(shi)以(yi)前企業經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)。

1.創新(xin)成(cheng)為企業(ye)競爭的主(zhu)題

為什么人才最重要？因為創新一定是少數人的創新，真理永遠掌握在少數人手里。所有的人都認為這是一個好東西，這還叫創新嗎？這不叫創新了。所有的人都認為螃蟹能吃，這還叫創新嗎？這也不叫創新了。幾乎所有的人都認為螃蟹不能吃，有一個人去吃了，第一個吃螃蟹的人，才叫創新。人事管理

3.人才管(guan)理和人力資源管(guan)理合二(er)為一

當把(ba)這(zhe)些命題理清楚以后，再來看人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)資源(yuan)到(dao)底在干(gan)什么事(shi)情？到(dao)現在為(wei)止，人(ren)(ren)(ren)(ren)才管理和人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理這(zhe)兩件(jian)事(shi)情就合二(er)為(wei)一了。2005年，當時(shi)我跟惠普公司的全球HRVP在交流(liu)的時(shi)候，他問：你們人(ren)(ren)(ren)(ren)力(li)資源(yuan)從(cong)業人(ren)(ren)(ren)(ren)員認(ren)為(wei)哪個(ge)模塊最重(zhong)要(yao)？哪個(ge)方式是(shi)最重(zhong)要(yao)的？我們都(dou)會認(ren)為(wei)是(shi)薪酬，最多加(jia)上績(ji)效、評價。他說：no，是(shi)人(ren)(ren)(ren)(ren)才管理，Talent management。

當時的(de)HR界把Talent management當作是一個職能模塊。2005～2010年，它成為(wei)人(ren)力資(zi)源管(guan)理的(de)主線。到(dao)現階(jie)段，人(ren)才管(guan)理幾乎成為(wei)人(ren)力資(zi)源的(de)全部內容。

2014年(nian)的(de)(de)時候(hou)(hou)，我們把整個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)系統重新做了規(gui)劃。所(suo)以現(xian)在大家理解人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)系統的(de)(de)時候(hou)(hou)，會想：全生命周期過程(cheng)中(zhong)，人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)是從哪(na)兒發(fa)端(duan)的(de)(de)？從規(gui)劃來的(de)(de)。規(gui)劃從哪(na)兒來？規(gui)劃從企業的(de)(de)戰略來。可是，當你到企業真正運行(xing)的(de)(de)時候(hou)(hou)會發(fa)現(xian)，這個(ge)(ge)(ge)邏(luo)輯(ji)是稍(shao)微有一點問題(ti)的(de)(de)，因為這個(ge)(ge)(ge)邏(luo)輯(ji)適合人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)的(de)(de)群體但不適合人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源(yuan)的(de)(de)個(ge)(ge)(ge)體。

但是我們真正在管理的時候，是圍繞著真正的個體在參與，是對一個一個的個體來進行管理，所以我們可以看到，其實真(zhen)正的(de)人力資源(yuan)管理，不是從規(gui)劃開始(shi)的(de)，而是從人才的(de)定(ding)義和標(biao)準(zhun)開始(shi)的(de)。企業需要什么樣的人？是從這個命題開始的。定義哪些人是企業的人才，這些人需要達到什么樣的標準，說白了就是需要什么樣的人，這個問題要先確定出來。

問題確定之后，就是剛才所說的基礎性的管理，即合規性的問題、和諧性的問題、全員的系統性的問題，全部涵蓋到這里邊了。再接下來，才會是人才的規劃，需要哪些人才，有哪些人才，沒有哪些人才，哪些內部可以提升，哪些外部可以獲取，等等，這樣的一系列問題。再接下來，人才管理的運行，一直到人才管理的保障，最終是效能評價。至此，就形成了一個完整的閉環。我們以前的人力資源管理沒有閉環，就是不知道人力資源做得好不好，年初出一個計劃，說要做這6件事，老板覺得這6件事也靠譜，一同意，批了，就這么干了。等到年末的時候，把這6件事全干完了以后，老板卻很躊躇地說：從這6件事做的角度來講，人力資源部門做得很不錯；但是從人力資源對業務支持的角度來講，并沒有達到要達到的效果。我們面對的老板經常會面臨這樣的狀況。所以，最后沒辦法，打一個中等偏上的分數。實際上，真的有了效能評價系統的時候，做什么不重要，做什么人資部自己去定，老板要看的就是最終的結果。人事管理

總結來說，大家記住一句話：人力資源是什么？是一條生產線，左邊輸進去新員工，右邊產出戰略需要的人才，人力資源要扮演的是這個角色，人力資源要實現的是這個價值。人事管理把這件事情梳理清楚了以后，再來看后邊的趨勢和內容，就很清楚了，千萬不要把人力資源視為是一個跟財務和法務一樣的職能系統，而是要形成一個完整的閉環，這點要注意。

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