顧(gu)客(ke)服務項(xiang)目管(guan)理工作

顧客服務項(xiang)目管理工作(zuo)既是兩門表演藝術(shu)，也是兩門自然科學(xue)，它透過(guo)對顧客的(de)新興產(chan)業功能定位，提高民(min)營企業的(de)利潤(run)率潛能，明顯(xian)改善民(min)營企業與顧客之間的(de)親密關系。顧客服務項(xiang)目管理工作(zuo)并并非一(yi)個嶄新的(de)基本(ben)概念，它在金融市場、網(wang)銀(yin)、飯(fan)店以及國際航空旅(lv)途等(deng)第三(san)產(chan)業中已經(jing)被利用(yong)了很多年(nian)。

汽車業所選用的(de)(de)滑(hua)翔座(zuo)上客(ke)方案(frequent-flierprogram)是(shi)顧(gu)(gu)客(ke)服(fu)(fu)務(wu)(wu)項目管理工(gong)(gong)作的(de)(de)眾所周知事例，它的(de)(de)目地(di)是(shi)實(shi)現行(xing)業龍頭顧(gu)(gu)客(ke),并(bing)如前所述滑(hua)翔的(de)(de)平均(jun)速度(du)Pouanc公司的(de)(de)顧(gu)(gu)客(ke)展開獎賞。反(fan)之(zhi)亦然地(di),飯店業透過(guo)顧(gu)(gu)客(ke)借宿的(de)(de)日(ri)數和在(zai)某一(yi)飯店的(de)(de)消(xiao)費市(shi)場(chang)需(xu)求總計展開顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)行(xing)業龍頭。這(zhe)三種顧(gu)(gu)客(ke)服(fu)(fu)務(wu)(wu)項目管理工(gong)(gong)作發(fa)展戰略都切入了(le)服(fu)(fu)務(wu)(wu)項目生產成本較低但(dan)利(li)潤(run)率投資回報十分高的(de)(de)顧(gu)(gu)客(ke)。一(yi)般而言情況下，商務(wu)(wu)人(ren)士探險者在(zai)這(zhe)兩個行(xing)業單廂獲最佳(jia)信用評級，因為他們有十分多(duo)的(de)(de)滑(hua)翔旅(lv)途和飯店食宿市(shi)場(chang)需(xu)求。

顧客服務項目管理工作的基本概念在前段時間一兩年被廣為應用于B2B中。在往后，生產商和代理商主要專門從事對訂貨的繼續執行，包括履行職責訂貨和倉儲配送等。現如今，愈來愈多的生產商和代理商致力于負面影響顧客下訂貨的形式。這種變革來源于并非大部份的顧客都能為民營企業造成等同的利潤率的重新認識。顧客訂貨的形式、數目時間對民營企業繼續執行單的生產成本造成負面影響。這些訂單能最小化民營企業倉儲互聯網工作效率的顧客就是對于民營企業而言利潤率潛能最低的顧客。透過顧客管理工作,民營企業能更好地對顧客展開識別，并給予投資回報。顧客服務項目管理工作

?

在B2B的環境(jing)下，實施顧客服(fu)務項目管理工(gong)作有四個基本步驟:

第一步：如前所述利潤率的(de)顧客行(xing)業龍頭(tou)

多數民營企業透過單一的標準將直接材料生產成本、人工生產成本和間接生產成本分配給顧客，如在某某一時期采購的一定數目的產品。然而,有民營企業開始選用作業生產成本法，如前所述顧客下訂貨的形式、數目內容時間造成的某一生產成本，更加精確地將產品分配給顧客。一般而言而言,對每位顧客利用服務項目生產成本模型(cost-to-serve model,CTS)，類似于為每位顧客建立的損益表。顧客服務項目管理工作

第二(er)步：建立針對每個顧客行業龍(long)頭的成套產品(pin)/服務(wu)項目

每個顧客行業龍頭所提供的產品或服務項目是不變的，但這些產品或服務項目的水平并不相同。例如，行業龍頭類別A是利潤率水平最低的，行業龍頭類別C是最低的。行業龍頭類別A會得到最好的產品和服務項目，而其他三種行業龍頭類別的顧客得到的產品和服務項目的水平都略差一些。這種打包假設了大部份的顧客行業龍頭都認為某些產品或服務項目是有價值的，這也是其缺點所在，而它的優點是更便于民營企業管理工作。顧客服務項目管理工作

對于顧(gu)客管理工(gong)作過程的(de)這(zhe)一(yi)步還有另外一(yi)種解決方法，就是為(wei)不(bu)同(tong)的(de)顧(gu)客行業龍頭提供不(bu)同(tong)的(de)服(fu)務項目。例如，每個行(xing)業龍(long)頭(tou)(tou)得(de)到(dao)的(de)(de)產(chan)品或服務(wu)項目(mu)都是(shi)不(bu)同(tong)的(de)(de)，行(xing)業龍(long)頭(tou)(tou)類別A得(de)到(dao)的(de)(de)最具差異。這種(zhong)打(da)包(bao)形式(shi)的(de)(de)依據就(jiu)是(shi)，不(bu)同(tong)的(de)(de)顧客行(xing)業龍(long)頭(tou)(tou)，對(dui)不(bu)同(tong)的(de)(de)服務(wu)項目(mu)，賦于不(bu)同(tong)的(de)(de)價值。這種(zhong)形式(shi)的(de)(de)優點是(shi)其能滿足(zu)不(bu)同(tong)行(xing)業龍(long)頭(tou)(tou)的(de)(de)需要，而(er)缺點是(shi)民(min)營企業管理工作起來較(jiao)為(wei)困(kun)難(nan)。三種(zhong)方法相比較(jiao)而(er)言，第一種(zhong)選擇(ze)是(shi)更為(wei)常用(yong)的(de)(de)方法。

第(di)三(san)步(bu)：開發與繼續執行最(zui)優水平(ping)

在第二步中，顧客期待已經確定，這也決定了接下來第三步的內容。民營企業經過精心設計的流程，來確定顧客的需要，并且設定了相關產品或服務項目目標，但常常在繼續執行過程中辜負了顧客的期望。其中一個原因就是很多民營企業忽視了流程再造對于實現這些目標的重要性。例如，上述行業龍頭類別A的顧客提供的訂貨完成率也許是民營企業當前的庫存政策不能實現的。因此，在給定的98%的訂貨完成率目標下，民營企業有必要重新考慮庫存水平和位置因素。顧客的期望越高，當這些期望得不到滿足時他們的不滿意程度也越高。顧客服務項目管理工作

第四步：績效衡量與(yu)持續(xu)改進

顧客服(fu)務項目管(guan)理工作的(de)(de)目標(biao)是在為(wei)不同行業龍頭類別的(de)(de)顧客提供更好(hao)服(fu)務項目的(de)(de)同時提升本民營企業的(de)(de)利潤率潛能。

當顧客服務項目管理工作的項目得以實施，民營企業需要對其展開評估，考察：(1)不同行業龍頭類別的顧客是否得到滿足；(2)民營企業整體的利潤率潛能是否得到提高。請記住，顧客服務項目管理工作的目地就是，識別這些透過訂貨，就能為民營企業帶來最多利潤率，且使民營企業付出最低生產成本的顧客。因此，另一種評估顧客服務項目管理工作項目地指標就是，由于改變了訂貨形式，而改變了所屬行業龍頭的顧客數目。顧客服務項目管理工作的目地不是評估顧客，而是在最小化民營企業利潤率的同時滿足顧客市場需求。如果顧客服務項目管理工作項目不能實現這些目標，民營企業需要對其展開重新評估和功能定位，使其與民營企業的績效目標一致。顧客服務項目管理工作

顧(gu)客服務項(xiang)目(mu)管理工作(zuo)背(bei)后的(de)(de)意義十分(fen)簡(jian)單：對顧(gu)客和民營企業資(zi)源展(zhan)開(kai)(kai)整(zheng)合以實現顧(gu)客滿(man)意度(du)和民營企業利潤(run)率(lv)的(de)(de)同時提高(gao)。顧(gu)客服務項(xiang)目(mu)管理工作(zuo)的(de)(de)繼續執行面臨著許(xu)多挑戰，它的(de)(de)實施是一個過程。而(er)非目(mu)標(biao)。顧(gu)客服務項(xiang)目(mu)管理工作(zuo)是民營企業的(de)(de)一種(zhong)發(fa)展(zhan)戰略行為(wei)，它需(xu)要對民營企業的(de)(de)資(zi)源分(fen)配、組織結構和市場認(ren)知(zhi)展(zhan)開(kai)(kai)調整(zheng)。

簡道(dao)云(yun)(yun)是個沒有門(men)檻的(de)應(ying)用(yong)搭建平臺，能(neng)零(ling)代碼制(zhi)作(zuo)各種管(guan)理工作(zuo)系統，簡道(dao)云(yun)(yun) CRM 是一款由簡道(dao)云(yun)(yun)產品(pin)團(tuan)隊精(jing)心打造的(de)垂直應(ying)用(yong)。透(tou)過簡道(dao)云(yun)(yun) CRM 既能(neng)獲取標準 CRM 功能(neng)，還可以復用(yong)簡道(dao)云(yun)(yun)原有的(de)個性(xing)(xing)化應(ying)用(yong)搭建潛能(neng)，適(shi)應(ying)用(yong)戶的(de)個性(xing)(xing)化業務，解決系統間的(de)數據(ju)互通難題(ti)。