一，抓住供應商(shang)管理的核心(xin)所(suo)在

仔細(xi)觀察(cha)供(gong)(gong)應商(shang)關(guan)系我們會發現它有(you)幾種模(mo)式。不論行業、公(gong)司(si)規模(mo)及其(qi)他諸(zhu)多因素(su)，供(gong)(gong)應商(shang)可以分為不同的類型。其(qi)中，有(you)一部(bu)分屬于(yu)關(guan)鍵(jian)供(gong)(gong)應商(shang)，通過和他們發展關(guan)系，能夠增強競爭優勢。

還有(you)(you)一(yi)(yi)部分屬于普(pu)通供(gong)應商，只提供(gong)所需的一(yi)(yi)般產品和服務，這些產品和服務從其他(ta)途徑(jing)同樣可以獲得。另外，有(you)(you)一(yi)(yi)些問(wen)(wen)題供(gong)應商，雖(sui)然能夠提供(gong)有(you)(you)用的資源，但可能帶(dai)來嚴(yan)重的問(wen)(wen)題需要(yao)解決，甚至需要(yao)被替換。

供(gong)(gong)(gong)應商(shang)的(de)(de)訴求是什么？我(wo)們怎(zen)樣和供(gong)(gong)(gong)應商(shang)說明(ming)其現在所處(chu)的(de)(de)位(wei)置和我(wo)們對其未(wei)來服務的(de)(de)預期(qi)？其中最(zui)后(hou)一點尤其重要(yao)，因(yin)為(wei)供(gong)(gong)(gong)應商(shang)關(guan)系很少采用(yong)有效構建的(de)(de)方式，并(bing)為(wei)企業內部(bu)的(de)(de)一些交流和規(gui)劃提供(gong)(gong)(gong)指引方向，或在切(qie)實(shi)可行(xing)的(de)(de)情況下進行(xing)溝通。

這就(jiu)是激勵TrueSRM項目團隊設(she)計九種供(gong)應(ying)商合作(zuo)方(fang)式的前提——識別能夠體現真實供(gong)應(ying)商關(guan)系管理(li)的秘(mi)訣或獨(du)特模式（見圖1）。

二，關鍵(jian)供應商：著重培養

我們首先深入研究那些最具前景的(de)(de)供(gong)應商。無論(lun)是已經建(jian)立良(liang)好關(guan)系(xi)的(de)(de)供(gong)應商，還是需要付(fu)出(chu)少許努力(li)就(jiu)能明確建(jian)立良(liang)好關(guan)系(xi)的(de)(de)供(gong)應商對公司來說都是非常有價值的(de)(de)，值得(de)你(ni)付(fu)出(chu)時間和(he)精力(li)。

1，聯盟型（Integrate）供應商——值得(de)許諾

這種情況下，供需雙(shuang)方的目標能(neng)夠真(zhen)正融合到一起，雙(shuang)方結成伙伴關(guan)系共同努力實現這些目標。這種伙伴關(guan)系通常用大(da)寫字母(mu)P來表示。

雖(sui)然它是商業界(jie)過(guo)分(fen)常用的(de)術語，但真正的(de)伙伴關(guan)系(xi)很(hen)少(shao)存(cun)在，需要(yao)你與供應商經過(guo)多(duo)年的(de)努力(li)建(jian)立(li)差(cha)異化、全面的(de)關(guan)系(xi)，從而建(jian)立(li)能夠塑造市場的(de)生態系(xi)統。

這種模式下選擇的供應商應最符(fu)合公司的業務目標：它的表現應沒有缺(que)陷，能(neng)(neng)夠(gou)在共同塑造(zao)或重(zhong)塑行(xing)業形態的同時(shi)創(chuang)造(zao)收入及(ji)利(li)潤增長機會，具備使你成為強大(da)競爭者的關鍵能(neng)(neng)力。

紅牛(niu)1987年(nian)推出能(neng)量飲料(liao)(liao)時，與奧(ao)地利裝瓶(ping)商及飲料(liao)(liao)生產商Rauch集(ji)團建立(li)了伙伴(ban)關系，確立(li)該集(ji)團為(wei)紅牛(niu)的獨家(jia)裝瓶(ping)商。而Rauch集(ji)團同(tong)意不(bu)再與其他能(neng)量飲料(liao)(liao)公司合(he)作。

在(zai)聯盟(meng)型供應商管理模式中建立并維持牢固(gu)的(de)(de)關(guan)系需要雙方大量的(de)(de)投入(ru)。必須了解投入(ru)這種模式的(de)(de)供應商承(cheng)擔了相當大的(de)(de)風險，它為你(ni)提供高度優(you)惠(hui)的(de)(de)同時，也限制了自身(shen)的(de)(de)增長潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的(de)(de)關(guan)系也意味著你(ni)公司的(de)(de)供應商數量將非常有(you)限。

如(ru)何與(yu)聯(lian)盟(meng)型供應商(shang)合作(zuo)：與(yu)這類供應商(shang)建立成(cheng)功的關系有賴于雙方(fang)是否有意愿像一(yi)個合并的平穩運(yun)營企業一(yi)樣運(yun)作(zuo)。你可以鼓(gu)勵公司各部門、職(zhi)能(neng)和層級在(zai)滿足需求(qiu)、預(yu)算和時間設(she)定等方(fang)面與(yu)供應商(shang)保持(chi)一(yi)致(zhi)。

這(zhe)種(zhong)模式只有在雙方都能(neng)獲得利潤(run)和收入提升(sheng)以及增長效益的情(qing)況下才行得通。這(zhe)意味著雙方應留意市場(chang)風向(xiang)的轉變(bian)和變(bian)化可能(neng)對合作(zuo)伙伴造成(cheng)的影響。

例如(ru)，如(ru)果(guo)你(ni)公司(si)聯(lian)盟型供(gong)(gong)(gong)應(ying)商的(de)競爭對手以更低(di)的(de)價格(ge)提(ti)供(gong)(gong)(gong)相(xiang)同(tong)的(de)產品，你(ni)應(ying)該與供(gong)(gong)(gong)應(ying)商協商，讓其滿足這(zhe)一價格(ge)。這(zhe)也許可以通過調整(zheng)產品規格(ge)或提(ti)高生(sheng)產效(xiao)率，不斷探索(suo)共同(tong)成(cheng)本削減機(ji)會實(shi)現。如(ru)果(guo)雙方能夠了解彼此的(de)核心競爭力，就可以避(bi)免復制品的(de)出現了。

符合這種(zhong)模式(shi)的(de)(de)供應商能夠提供近乎完美的(de)(de)產品(pin)或服(fu)務。與其他供應商相比，他們的(de)(de)區別在于能與公司聯(lian)合開發新的(de)(de)產品(pin)和服(fu)務，為公司提供創新空間。

這(zhe)(zhe)可(ke)以(yi)塑(su)造公司與供應商之間(jian)的(de)關系。這(zhe)(zhe)些(xie)供應商往往主導某一個行業，因為他們數量(liang)很少，而且對一個公司及其競爭(zheng)對手來說又至關重要(yao)。

反(fan)過來，這(zhe)(zhe)些供應商(shang)不會(hui)偏向某個客戶，而在(zai)供應商(shang)壟斷的情況下，法(fa)律也(ye)不允許它們這(zhe)(zhe)樣(yang)做。當然，這(zhe)(zhe)一模式(shi)的缺點在(zai)于，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對(dui)手。

另外，如果關(guan)系(xi)管理不當，公司可(ke)能會與這(zhe)些供應商疏(shu)遠，從(cong)而落后于那些與供應商關(guan)系(xi)處(chu)理融洽(qia)的競爭(zheng)對手。

如(ru)何與影響型(xing)供應商合作：處(chu)(chu)理與影響型(xing)供應商的(de)關系和處(chu)(chu)理我(wo)們生活(huo)中的(de)大多數(shu)關系一樣，把握好的(de)時機和定期(qi)的(de)溝通(tong)對機會利用非(fei)常(chang)重要(yao)。

你需要(yao)預先設定預期，這就需要(yao)了(le)解供應(ying)商產品(pin)、技術、工藝和創新(xin)路徑的(de)權(quan)(quan)限(xian)。對供應(ying)商進行評(ping)估，挖掘合作機會(hui)，甚至探(tan)索可以(yi)獲得有限(xian)專營權(quan)(quan)的(de)領域。

2010年，倫敦(dun)運(yun)輸局選擇了(le)全球公共大客(ke)車制造商(shang)Wrightbus的(de)(de)設計(ji)方案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合(he)作，創建了(le)具有特(te)色(se)的(de)(de)設計(ji)，符合(he)倫敦(dun)乘客(ke)流量的(de)(de)特(te)殊需求，增(zeng)添了(le)輪椅和(he)嬰兒(er)車無障礙服務。

新(xin)巴士的(de)發動(dong)機是(shi)電(dian)力(li)與柴油混合(he)(he)(he)發動(dong)機，采用(yong)鋁制結構，是(shi)世(shi)界(jie)上最環保(bao)的(de)公共(gong)汽車之一(yi)。這一(yi)聯合(he)(he)(he)供應商(shang)模(mo)式造(zao)就了(le)世(shi)界(jie)一(yi)流的(de)公共(gong)汽車隊，創造(zao)了(le)歐洲最大的(de)混合(he)(he)(he)動(dong)力(li)公共(gong)汽車訂單。

3，投資(zi)型(xing)（Invest）供應商(shang)——相信其實力

你的公(gong)司(si)是否有這(zhe)樣的供(gong)應(ying)(ying)商：他(ta)們擁有好的想法(fa)和創(chuang)新能(neng)力(li)，但卻受一些基(ji)本問題(ti)的困擾，如如何保證持續供(gong)應(ying)(ying)或一致的質量？這(zhe)類供(gong)應(ying)(ying)商可(ke)能(neng)有非(fei)常好的發(fa)展(zhan)前景——他(ta)們最終可(ke)能(neng)成為(wei)聯盟型供(gong)應(ying)(ying)商，但他(ta)們的潛(qian)力(li)能(neng)否得到發(fa)揮(hui)取決于你公(gong)司(si)目前與他(ta)們建立(li)怎(zen)樣的關系和他(ta)們的回應(ying)(ying)程度。

這種情況(kuang)下，我們建議您通過(guo)時(shi)間、資(zi)金(jin)和資(zi)源投入幫助(zhu)供(gong)應(ying)商(shang)構(gou)建滿足貴(gui)公(gong)司需求的能力(li)，培養(yang)與該供(gong)應(ying)商(shang)的關系。

資源投入(ru)幫助供應商(shang)(shang)構(gou)建滿足貴公司需求(qiu)的(de)能力，培(pei)養與該供應商(shang)(shang)的(de)關系。最適合成為(wei)這類供應商(shang)(shang)的(de)企業應能夠將能力構(gou)建作為(wei)首要任務。

但是需(xu)要注意，有些(xie)供應商可能會拒絕這樣(yang)的幫助，因為他們認(ren)為你在試圖將他們變(bian)成俘虜，使(shi)其喪失(shi)更多(duo)的市場機會。

投資(zi)型(xing)供(gong)應(ying)商關系(xi)可(ke)能被某一行業廣泛(fan)接受。例如在航空航天領域，客戶和(he)供(gong)應(ying)商通過風險分(fen)(fen)擔(dan)和(he)收入分(fen)(fen)成的合作方式共同參與新項目是很常(chang)見的事情，雙方共同承擔(dan)開發成本，分(fen)(fen)享回(hui)報。

汽車(che)行業也有這樣的(de)(de)例子。當寶馬聯(lian)系SGL集團開發(fa)輕質碳纖維加固塑料用于其i3新款電動車(che)的(de)(de)時候(hou)，SGL就認識到這是一(yi)個與寶馬建立合作的(de)(de)寶貴機會。

兩公司共同出(chu)資在(zai)華盛(sheng)頓摩西萊克建(jian)立了先(xian)進的工(gong)廠，該工(gong)廠生(sheng)產(chan)的車(che)(che)身元件能夠使(shi)新(xin)電(dian)動車(che)(che)的重量減少550~770磅，抵消了電(dian)池的重量。寶馬和SGL建(jian)立的合資企業可謂是開創了將碳纖維用于量產(chan)汽(qi)車(che)(che)的先(xian)河，是汽(qi)車(che)(che)領域的一(yi)個里程碑(bei)。

合作應能(neng)為(wei)雙方(fang)帶來誘人的(de)(de)(de)(de)投(tou)資回報。此外，堅守對供應商的(de)(de)(de)(de)承諾以(yi)降(jiang)低供應商的(de)(de)(de)(de)風(feng)險是非(fei)常(chang)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)，因為(wei)這樣可以(yi)深(shen)化供應商對你公司的(de)(de)(de)(de)承諾。鑒于這一模(mo)式(shi)需要雙方(fang)的(de)(de)(de)(de)緊密(mi)合作，所(suo)以(yi)明確(que)各方(fang)職責，減少合作條款的(de)(de)(de)(de)混(hun)亂也(ye)非(fei)常(chang)重(zhong)要。

三，普通供應商：保持(chi)現狀

這類供(gong)(gong)應(ying)商的(de)(de)數(shu)(shu)量(liang)較多，不要被他們的(de)(de)平均狀態所(suo)迷惑。數(shu)(shu)量(liang)上的(de)(de)優(you)勢是(shi)巨大的(de)(de)。隨著你公(gong)司所(suo)處領(ling)域的(de)(de)普通供(gong)(gong)應(ying)商數(shu)(shu)量(liang)增加，公(gong)司可(ke)通過對這類供(gong)(gong)應(ying)商關(guan)系運(yun)作原(yuan)理的(de)(de)深入了解(jie)，利(li)用維(wei)持或逐漸提高供(gong)(gong)應(ying)商表(biao)現的(de)(de)簡單工具(ju)實現可(ke)觀的(de)(de)效果。

1，收(shou)割型(xing)（Harvest）供應商——效率雖高，但(dan)仍需進一(yi)步培養

收割型(xing)供應商關系意(yi)味著雙方處于良好的運營狀態。供應商提供的產品和(he)服(fu)務正好是公司(si)(si)所需要的，而且近乎完(wan)美，有利于公司(si)(si)提高競爭力(li)。

對于(yu)公(gong)司和供應商(shang)來說，這樣的(de)關系(xi)幾乎沒(mei)有缺點(dian)，也不怎么占用(yong)資(zi)源。在這里需要警(jing)惕自(zi)滿(man)情緒，它是一個危(wei)險(xian)信號(hao)。好的(de)表現并不等同于(yu)良(liang)好的(de)伙伴關系(xi)。

因此(ci)，我們建議謹慎使用合作伙伴一(yi)詞，因為(wei)它會引(yin)起這(zhe)(zhe)樣的(de)假設：無須做出任何改變。較低的(de)資源投入(ru)可能傳達這(zhe)(zhe)樣的(de)信息，即你不夠重(zhong)視(shi)彼此(ci)的(de)關系。

如何與收割型供應商合(he)作：只要有兩件事情保持不變，收割型供應商關系就能結(jie)出碩果(guo)。

第(di)一件：供(gong)應(ying)商能夠維持其表現。確保供(gong)應(ying)商明白選擇它是因(yin)為(wei)它的(de)良(liang)好表現，而(er)不是因(yin)為(wei)你們之間的(de)關系。告(gao)訴(su)一個收割型(xing)供(gong)應(ying)商它是公司的(de)伙伴型(xing)供(gong)應(ying)商絕對是個錯誤。

第二(er)件(jian)：確保為供應商提(ti)供持續(xu)當(dang)前產(chan)品和服務水平所需的一切支持。只要(yao)(yao)這些激勵(li)措(cuo)施不(bu)需要(yao)(yao)公司投(tou)入額外(wai)的時間(jian)和資源，這一收(shou)割型關系就能(neng)夠維持。

如(ru)果供(gong)應商的(de)情(qing)況出現變(bian)化，或(huo)對維(wei)持雙方關系有所遲疑，那(nei)么可以采取(qu)一些特定(ding)的(de)措施，對此我們將做(zuo)簡短(duan)討論。

2，維持型（Sustain）供應商(shang)——力求持續發展(zhan)

公司可能有很多(duo)(duo)(duo)維持型供(gong)(gong)應商(shang)。他(ta)們雖(sui)然表現平(ping)平(ping)，但經過諸(zhu)多(duo)(duo)(duo)方面考量公司會(hui)把這些(xie)供(gong)(gong)應商(shang)放在其(qi)他(ta)大(da)多(duo)(duo)(duo)數(shu)供(gong)(gong)應商(shang)之(zhi)上，這通常是因為公司需(xu)要這些(xie)關系持續下去。

這些(xie)供應(ying)商不(bu)需要(yao)大(da)量維護，也不(bu)需要(yao)保(bao)證大(da)量的投入。但是為了(le)獲取更多價值，向世界級表現(xian)邁進(jin)，最(zui)好能夠(gou)采取漸進(jin)式改(gai)進(jin)。

在(zai)任何時候都要(yao)公平對(dui)待(dai)維持型供應(ying)商，但不能占用過多資源(yuan)。這類(lei)供應(ying)商關系可能相對(dui)保持了合理的距離，供應(ying)商也需(xu)要(yao)去競(jing)爭更(geng)多的業(ye)務。

但是在這(zhe)方面(mian)公司(si)還是要注意(yi)，市(shi)場和業績變(bian)化可能引起關系(xi)的轉變(bian)，與供應商保持緊密的關系(xi)有(you)助于公司(si)了解市(shi)場動態并(bing)采(cai)取(qu)相應的行動。

3，改善型（Improve）供應商(shang)——解決(jue)缺陷

公司(si)的(de)(de)大(da)多數供(gong)應(ying)(ying)商(shang)可(ke)能都屬于這一類。他(ta)們的(de)(de)表現水平和維(wei)持(chi)型(xing)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)相似，缺點也相似。這兩種供(gong)應(ying)(ying)商(shang)最大(da)的(de)(de)不(bu)同是，當改(gai)善(shan)型(xing)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)未能滿足要求——特別是重復(fu)不(bu)滿足要求的(de)(de)情況下，公司(si)換掉他(ta)們的(de)(de)可(ke)能性就會比較大(da)，而不(bu)像(xiang)對待維(wei)持(chi)型(xing)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)那么猶豫。

因此，改善型(xing)(xing)供(gong)應商(shang)(shang)關系對公司(si)和供(gong)應商(shang)(shang)雙(shuang)方來說都不太(tai)穩(wen)定。公司(si)可以幫助改善型(xing)(xing)供(gong)應商(shang)(shang)提高(gao)業(ye)績表現，使(shi)其(qi)轉為收割(ge)型(xing)(xing)供(gong)應商(shang)(shang)，將未知轉化(hua)為機遇。

如何與改(gai)善型供應商(shang)合作：只要改(gai)善型供應商(shang)不需要大量時間和其他資源(yuan)投入，公(gong)司會優先考慮讓這些(xie)供應商(shang)克服(fu)自己的缺點(dian)，而不是直(zhi)接(jie)換(huan)掉他們。

四(si)，存在問題的供應商(shang)關系(xi)

與其為雇(gu)用了某些供(gong)應(ying)商而懊(ao)悔不已(yi)，不如仔細(xi)思考哪里出了問(wen)題，并從(cong)中吸(xi)取教訓(xun)。現在(zai)是該控制損失的(de)時(shi)候了，同時(shi)也(ye)是修復那(nei)些對投(tou)資有保證的(de)供(gong)應(ying)商關系的(de)好機會。如果雙(shuang)方決定分道(dao)揚鑣，尋(xun)找更(geng)好的(de)伙伴，那(nei)么至少要保證溝通的(de)暢通。

1，緩(huan)解型（Mitigate）供(gong)應(ying)商——和睦解散

有些時候，某些供應(ying)(ying)商(shang)關系就是(shi)沒法維系。它(ta)總是(shi)持(chi)續(xu)出現重大(da)問題(ti)，如(ru)交付(fu)、成本(ben)、質(zhi)量等(deng)，公司(si)需(xu)要尋(xun)找(zhao)更有前途的新供應(ying)(ying)商(shang)。但公司(si)必須考(kao)慮緩解更換(huan)供應(ying)(ying)商(shang)所帶來(lai)的風險和后(hou)果。

如果(guo)與(yu)供(gong)應(ying)商的(de)關系(xi)到(dao)了(le)這一(yi)階段，且不合(he)格供(gong)應(ying)商規模較(jiao)小或業(ye)務結構較(jiao)簡單，公司(si)就會比較(jiao)容易過(guo)渡。但如果(guo)與(yu)某供(gong)應(ying)商長期(qi)擁有(you)多個業(ye)務條線(xian)和產品類(lei)別的(de)合(he)作，或有(you)大型外包協議，那么更換供(gong)應(ying)商將面臨新的(de)挑戰。

頗為矛(mao)盾的是，雖然與該供應商(shang)的關系(xi)即將結束(shu)，但只要(yao)合作(zuo)還(huan)在繼續，這一關系(xi)就仍(reng)然重要(yao)，需要(yao)維持其互動質(zhi)量。

在過渡時期，公司(si)應確保(bao)了解緩(huan)解型供應商(shang)的(de)(de)內部工作原則，就像(xiang)懷(huai)表(biao)的(de)(de)透明表(biao)背。讓供應商(shang)向(xiang)公司(si)介紹(shao)淘汰所有(you)產品類別和業(ye)務條線(xian)的(de)(de)全部最新細(xi)節(jie)。

了解這些產品類(lei)別和(he)(he)業務條線(xian)的(de)相互關系和(he)(he)對你公(gong)司(si)的(de)影響。有(you)些流程(cheng)和(he)(he)服務可能不那么明(ming)顯(xian)，因此最好(hao)做一個深入的(de)評估。開發場景和(he)(he)商(shang)業案例(li)，包(bao)括行動(dong)模(mo)擬，可以幫助預測供應商(shang)反應，生成(cheng)有(you)價值的(de)輸入。公(gong)司(si)高層管理人員(yuan)和(he)(he)主要利益相關方(fang)應起草退出策(ce)略并告知(zhi)所有(you)人員(yuan)，這樣有(you)助于控制(zhi)溝通，在沖突(tu)信息爆發之前(qian)加以壓制(zhi)。

最后，不要把緩解型供(gong)應商關(guan)系定義為永久性的(de)。積極保持雙方之間的(de)聯系可(ke)能會讓(rang)雙方在(zai)條件發生變化時重(zhong)新(xin)建立(li)供(gong)應關(guan)系。畢竟，該供(gong)應商對你公司的(de)業(ye)務(wu)有非常深(shen)入的(de)了解，對未(wei)來發展可(ke)能會有所(suo)幫助。

2，發展型（Develop）供應商——創(chuang)造理想供應源(yuan)

對于現在(zai)不具備競爭優勢和運(yun)營效益的領(ling)域，公司可以考慮建(jian)立(li)(li)發展型供應商關系。這類供應商目前(qian)表(biao)現不佳，需要(yao)加以改善(shan)。這類供應商應為精心挑選(xuan)，具備很大的與公司建(jian)立(li)(li)緊密合作(zuo)關系的潛力，能(neng)夠在(zai)雙方所(suo)在(zai)價值鏈上挖掘機(ji)會。

例如，有很多制造(zao)商在低成本國家(jia)培養供(gong)應商，為(wei)他們提供(gong)技(ji)術或工程援助，加速使其成為(wei)公(gong)司的元件供(gong)應商。

如(ru)何與發展型(xing)供應(ying)(ying)商合(he)(he)作：這(zhe)類關系(xi)適用于那些將(jiang)你公(gong)司(si)視為其自身提升的獨特機會的供應(ying)(ying)商，他(ta)們愿意根據你公(gong)司(si)的發展計劃執(zhi)行合(he)(he)同。這(zhe)些供應(ying)(ying)商應(ying)(ying)能(neng)與公(gong)司(si)展開全面的開放式合(he)(he)作。

通過提供符合雙方(fang)利益的商(shang)(shang)業案例和(he)(he)計劃開啟雙方(fang)對話，包括向(xiang)供應商(shang)(shang)說明公司的采購量分配。這樣做的目(mu)的是促(cu)進(jin)供應商(shang)(shang)調整設置和(he)(he)流(liu)程(cheng)。

我們建議引進工程、生產和(he)質量標準以及(ji)有(you)力的項目管理監(jian)督。計劃(hua)和(he)執行工作需(xu)要雙(shuang)方(fang)釋放核心資源，最好(hao)能相(xiang)互配合著管理項目，對職(zhi)能部(bu)門(men)施加影響。最后(hou)，雙(shuang)方(fang)在一致(zhi)的目標下(xia)，讓與(yu)新關系(xi)有(you)關的每一位員工參(can)與(yu)MBO，進而監(jian)測表現。

3，救助型（Bailout）供應商——有必要插手干(gan)預時采用

如果一個(ge)(ge)主要供(gong)應商(shang)犯了極大(da)的錯誤或某個(ge)(ge)持續的問題需(xu)要得(de)到緊急解決，救助型供(gong)應商(shang)關系就意外地形成了。這種情(qing)況(kuang)可能威脅(xie)供(gong)應，從而嚴重危害公司(si)業務。

如(ru)何與(yu)救助(zhu)型供應商(shang)合作：直(zhi)接、迅速(su)認清(qing)救助(zhu)情(qing)況能夠最大限度減少損失，拯救供應商(shang)關系。供應商(shang)應該承認事(shi)態的嚴重(zhong)程(cheng)度，允許你公司的介入，這樣可(ke)以為下一步的關鍵措施打下基礎(chu)。局(ju)勢的扭轉需要雙方共同努力。

你公司應(ying)(ying)(ying)提供具體的指導(dao)，并(bing)要求供應(ying)(ying)(ying)商(shang)完全遵照這些指導(dao)，包括找到問題的解決方案。救(jiu)助措施一般不在你公司實施，而幾(ji)乎全部都在供應(ying)(ying)(ying)商(shang)處實施，因此，應(ying)(ying)(ying)盡快派人到供應(ying)(ying)(ying)商(shang)處。

緊急救助情(qing)況的(de)出現通常為你公(gong)(gong)司帶來前所未有的(de)挑戰(zhan)。為有效(xiao)快速應(ying)對，公(gong)(gong)司最(zui)好提前與(yu)第三(san)方專家建立應(ying)急關系。然后可以利用這些額外資源幫助解決問題。

救(jiu)助措施對于每一(yi)方(fang)來說代價都是昂貴的(de)(de)。如果這一(yi)階段過去之后，雙(shuang)(shuang)方(fang)有(you)強烈的(de)(de)意愿維持彼此的(de)(de)關系，那(nei)么(me)應利(li)用(yong)近期的(de)(de)經驗展開雙(shuang)(shuang)方(fang)合作，明確加強雙(shuang)(shuang)方(fang)關系的(de)(de)計劃。

聽取報告、重(zhong)新檢查系(xi)統、建立(li)(li)改(gai)善(shan)的(de)工作關系(xi)（包(bao)括持(chi)續制衡），確保緊急救(jiu)助情況不再出現。這種(zhong)時候，大多數公司會立(li)(li)即更(geng)換供應商，而這種(zhong)做法是錯誤的(de)，因為沒(mei)有考慮這一關系(xi)的(de)潛在長期價(jia)值。

互聯時代的SRM更注重業(ye)(ye)務的協同性(xing)和(he)自主性(xing)，更有利于(yu)構建起良性(xing)健康的采(cai)(cai)(cai)供關系，這里直(zhi)接推薦一(yi)款協同型SRM系統。使用簡道云SRM系統能夠一(yi)鍵(jian)連接上下游，讓外(wai)部組織(zhi)共同參與到供應鏈的協作當中。幫助企業(ye)(ye)降低采(cai)(cai)(cai)購(gou)成本、提(ti)升供應商(shang)質量(liang)、把控采(cai)(cai)(cai)購(gou)質量(liang)、提(ti)升采(cai)(cai)(cai)購(gou)到貨及時率、提(ti)升供應商(shang)管(guan)理(li)效率，助力科學決策(ce)。