人才盤點包括哪些內容？該盤什么？
組織與人才(cai)，一個偏向于(yu)集體，一個偏向于(yu)個體，二(er)者息(xi)息(xi)相(xiang)(xiang)關(guan)但(dan)又不完全相(xiang)(xiang)同(tong)。具(ju)體來說：
- 組織盤：經營效益+組織能力
- 人才盤：人才配置+人才培養
下(xia)面我從(cong)宏(hong)觀(guan)和微觀(guan)的(de)角(jiao)度來詳細(xi)劃(hua)分一下(xia)，人才(cai)盤點都(dou)包(bao)括哪些內(nei)容。
01 宏觀角度的人才盤點也會盤組織：
- 盤組織現狀
- 盤組織效益
- 盤組織能力
- 盤未來發展方向
（1）盤組織現狀
包括：組織架構、崗位需求、編制、勞動生產力、組織整體氛圍等，詳細來說：
- 組織結構是否有效滿足業務戰略目標的實現？
- 基于業務需求如何調整架構？調整后是否支持業務實現？
- 組織氛圍/敬業度水平如何?問題是什么?
- 對標外部競爭對手，組織能力的優勢和短板是什么?我們能做什么?
- 結合業務發展狀況，確定組織未來1年組織架構調整規劃。
（2）盤組織效益
企業組織的存在就是收益要＞成本，追求投資回報率，主要包括：組織總業績量、業績狀況、增長率、業績的排名等。
組織效(xiao)益看什么？看ROI。從ROI分析(xi)看現狀、看差距，找原(yuan)因，出(chu)策略，為保證數據(ju)分析(xi)不(bu)是隨意的(de)，需要數據(ju)圖表的(de)反映(ying)：
（3）盤組織能力
組織能力主要是“人、事、人與事之間的關系”，大致包括：人才能力結構、人才能力水平、人崗匹配度、人員的成長性、人員穩定性等。
（4）盤未來發展方向
組織未來發展方(fang)向包括個人、團(tuan)隊和組織。大(da)致(zhi)可以劃分為：關鍵(jian)崗位繼任計(ji)劃、高潛人才培(pei)養計(ji)劃、人員調(diao)整計(ji)劃等。
02 微觀角度的人才盤點則專指盤人才：
- 盤素質
- 盤業績
- 定位置
- 找差距
- 判風險
- 找繼任
（1）盤素質
盤素質每個企業的側重點都不太一樣，比如阿里比較重視盤員工價值觀、沃爾瑪比較重視盤員工潛力等等。
PS：素(su)質盤(pan)點不(bu)要(yao)(yao)只看(kan)水面上的(de)，更重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是要(yao)(yao)通過調研觀察水面下的(de)
（2）盤業績
如果公司績效管理做的比較好，有周期性的績效考核結果，可以直接匹配出業績緯度的高中低。比如這種：
如果沒有，可以用三個刻度衡量：工作貢獻度、工作及時性、工作質量。
注(zhu)意：不要只看KPI部分(fen)，而是(shi)要綜合(he)考(kao)量員工的績效。
（3）定位置
依據(ju)素質緯度的(de)高中低以及業(ye)績緯度的(de)高中低，可以確定(ding)員(yuan)工在九宮格(ge)中的(de)位置，并且可以分析(xi)每(mei)個團(tuan)隊人(ren)才(cai)的(de)九宮格(ge)現狀(zhuang)，幫助管理者(zhe)有針對(dui)性的(de)制定(ding)人(ren)才(cai)發(fa)展計劃。
（4）找差距
通過360度的(de)評價，結合九(jiu)宮格定位全方位了解員工的(de)優勢及(ji)機會點。如果是(shi)優秀員工，是(shi)不是(shi)在(zai)責任、任務、職位等方面給(gei)予(yu)更多擔(dan)當，促(cu)進快速(su)成長。如果是(shi)不勝任員工，應(ying)該制定相應(ying)的(de)提升計劃，拉一(yi)把，后(hou)進變(bian)先進。
（5）判風險
判斷員工是否具有離職風險，會(hui)(hui)(hui)不會(hui)(hui)(hui)在考慮新機會(hui)(hui)(hui)，還是想與公(gong)司共成(cheng)長。
如果員工離職(zhi)了，對團隊對公司來說，是否存在(zai)風險，以及風險的高中(zhong)低。這個判斷提醒到(dao)管理(li)者(zhe)更多關注有(you)離職(zhi)意(yi)向(xiang)而風險又中(zhong)高的員工。
（6）找繼任
人才供應鏈堪比資金供應鏈，穩健的人才供給可以讓公司化危為機，尤其是關鍵崗位不能缺少繼任者對于公司的關鍵崗位一定要有繼任計劃，包括：
- 能夠馬上接任的
- 1-2年內接任的人選
只有這(zhe)樣才能保證關鍵(jian)崗位(wei)遇到突發(fa)情況時能夠(gou)快速做出反應并選出替補(bu)人選，最大程度(du)減少損(sun)失。
