在供應商與制(zhi)造商關(guan)系中，存在兩種典(dian)型的關(guan)系模式：傳統的競(jing)爭關(guan)系和合作(zuo)性關(guan)系，或者叫雙贏關(guan)系（Win-Win）。兩種關(guan)系模式的采購特征有(you)所不(bu)同。

供(gong)應商(shang)關系(xi)管(guan)理（Supplier Relationship Management,SRM）實際上，它是供(gong)應商(shang)關系(xi)管(guan)理 一種以擴(kuo)展協(xie)作互助的伙伴關系(xi)、共同開拓(tuo)和擴(kuo)大市場(chang)份額、實現(xian)雙贏為導(dao)向(xiang)的企業資源獲取管(guan)理的系(xi)統工程。

主要內容包括：

一、準確、及時的(de)采購需求分析

二(er)、供應商(shang)評估及績效考核體系

三、供應商數據庫

四、供應(ying)商管理及資質認(ren)證

五、采購(gou)信息管(guan)理(li)及招投標管(guan)理(li)

六、多部(bu)分協(xie)同及(ji)信(xin)息共享

供應商關系管理(li)的重要技術：

一、數據倉庫

即以數據庫為(wei)中心(xin)，進行事務處(chu)(chu)理(li)、批處(chu)(chu)理(li)、決策分析等各(ge)種數據處(chu)(chu)理(li)工作(zuo)(zuo)，主要劃分為(wei)兩(liang)大類：操作(zuo)(zuo)型(xing)(xing)處(chu)(chu)理(li)和分析型(xing)(xing)處(chu)(chu)理(li)(或信息(xi)型(xing)(xing)處(chu)(chu)理(li))。

二、數據挖掘

在(zai)(zai)數(shu)(shu)據倉庫中進行數(shu)(shu)據挖(wa)掘(jue)(datamining)是(shi)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)(guan)系管理(li)系統接口的核(he)心(xin)，是(shi)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)(guan)系管理(li)中實現(xian)數(shu)(shu)據分析(xi)的技術(shu)基礎。數(shu)(shu)據挖(wa)掘(jue)正是(shi)從海量數(shu)(shu)據中抽取潛在(zai)(zai)有價值的知識、模(mo)型或規則的工具，它是(shi)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)(guan)系管理(li)最(zui)關(guan)(guan)鍵的技術(shu)之一。

三、聯機分析處理

四、電子數據交換

與供應(ying)商之間的(de)(de)電子數(shu)據(ju)交換，是(shi)供應(ying)商關系(xi)(xi)管理系(xi)(xi)統(tong)的(de)(de)基本功能。企業的(de)(de)SRM應(ying)當包含接(jie)口(kou)功能，支持(chi)標準化的(de)(de)數(shu)據(ju)交換與業務規則，二者分(fen)別與上游(you)及(ji)下游(you)伙伴的(de)(de)系(xi)(xi)統(tong)連接(jie)，就構成了完整的(de)(de)，企業間集成的(de)(de)供應(ying)鏈管理系(xi)(xi)統(tong)。

供(gong)應商管(guan)理(li)的(de)有效手(shou)段和方法：

一(yi)、建立供應商階段(duan)性評價體系

采取階(jie)段連(lian)續性評(ping)(ping)價(jia)(jia)的(de)方(fang)(fang)式，將供應商(shang)(shang)(shang)評(ping)(ping)價(jia)(jia)體系分為(wei)供應商(shang)(shang)(shang)進入評(ping)(ping)價(jia)(jia)、運行評(ping)(ping)價(jia)(jia)、供應商(shang)(shang)(shang)問題輔導、改進評(ping)(ping)價(jia)(jia)及供應商(shang)(shang)(shang)戰略(lve)伙伴關系評(ping)(ping)價(jia)(jia)幾個方(fang)(fang)面。供應商(shang)(shang)(shang)的(de)選(xuan)擇(ze)不僅僅是入圍資(zi)格(ge)的(de)選(xuan)擇(ze)，而且是一個連(lian)續的(de)可(ke)累計的(de)選(xuan)擇(ze)過程(cheng)。

建立供(gong)(gong)應商運行評(ping)(ping)價體系(xi)，則(ze)一般采取日常業績跟蹤和階(jie)段性評(ping)(ping)比(bi)的方法。采取QSTP加權(quan)標(biao)準，即供(gong)(gong)貨質量Quality(35%評(ping)(ping)分(fen)比(bi)重)、供(gong)(gong)貨服務Service(25%評(ping)(ping)分(fen)比(bi)重)、技(ji)術考核Technology(10%評(ping)(ping)分(fen)比(bi)重)、價格Price(30%評(ping)(ping)分(fen)比(bi)重)。

供(gong)應(ying)商問題的(de)(de)輔導和(he)(he)改(gai)進工作，是通過專(zhuan)項專(zhuan)組(zu)輔導和(he)(he)結(jie)果跟蹤的(de)(de)方法實現的(de)(de)。采購中心設有貨源開(kai)(kai)發組(zu)，根據所負責(ze)采購物料特性把貨源開(kai)(kai)發組(zu)員分(fen)為幾(ji)個小組(zu)，如板卡組(zu)、機(ji)械外設組(zu)、器件組(zu)、包裝組(zu)等，該小組(zu)的(de)(de)工作職責(ze)之一就是對(dui)供(gong)應(ying)商進行輔導和(he)(he)跟進。

階段性(xing)評(ping)價體(ti)系的(de)特(te)點是流程透明化和操作(zuo)公開化，所有流程的(de)建立、修訂和發布都(dou)通(tong)過(guo)一定的(de)控制程序進(jin)行，保(bao)證相對的(de)穩定性(xing)。評(ping)價指(zhi)標盡可能(neng)量化，以(yi)減少主觀干擾(rao)因素(su)。

二、體現網絡化管理

網絡化管(guan)理(li)(li)主(zhu)要是指在管(guan)理(li)(li)組織架構配合方(fang)面，將不同的(de)(de)信(xin)息(xi)點(dian)連(lian)接(jie)成網的(de)(de)管(guan)理(li)(li)方(fang)法。多事(shi)業部環境下的(de)(de)采(cai)購(gou)平臺(tai)，需(xu)要滿足不同事(shi)業部的(de)(de)采(cai)購(gou)需(xu)求，需(xu)求的(de)(de)差(cha)異性必須統一在一個(ge)更高適(shi)應(ying)性的(de)(de)統一體系內。對新供應(ying)商的(de)(de)認(ren)證，應(ying)由公司級的(de)(de)質量部門和采(cai)購(gou)中心負責供應(ying)商體系的(de)(de)審核；而對于產(chan)品相關的(de)(de)差(cha)異性需(xu)求則應(ying)由各(ge)事(shi)業部的(de)(de)質量處和研發處提(ti)出明確的(de)(de)要求。

建立評審系統來控制(zhi)和實施供(gong)應商評價，以公(gong)司整體利益為出發點，獨立于單個事業部。

網絡化的(de)(de)管(guan)理也體現在業務的(de)(de)客觀性(xing)和流(liu)程的(de)(de)執(zhi)行(xing)監(jian)督方面。監(jian)督機制(zhi)(zhi)體現在工(gong)作的(de)(de)各個(ge)環節，應(ying)盡(jin)量減少人(ren)為因(yin)素(su)，加(jia)強操作和決策過程的(de)(de)透明(ming)化和制(zhi)(zhi)度化。可以通過引入睿(rui)和供(gong)應(ying)商管(guan)理系統，采用ISO9000的(de)(de)審核辦法，檢查(cha)采購(gou)中(zhong)心(xin)內部各項(xiang)業務的(de)(de)流(liu)程遵守(shou)情況。

三、關鍵點控制的四項原則

門當戶對(dui)原則體現的(de)是(shi)一種(zhong)對(dui)等(deng)管理(li)思想，它和近(jin)朱(zhu)者赤的(de)合作(zuo)理(li)論并不矛盾。在非壟(long)斷(duan)性(xing)貨源的(de)供(gong)(gong)(gong)應市場上，由(you)于(yu)供(gong)(gong)(gong)應商的(de)管理(li)水平和供(gong)(gong)(gong)應鏈管理(li)實施的(de)深入程度(du)不同，應該優(you)先考慮規模、層次相(xiang)當的(de)供(gong)(gong)(gong)應商。不一定(ding)行業老大就一定(ding)是(shi)首選的(de)供(gong)(gong)(gong)應商，如(ru)果雙方規模差異(yi)過(guo)大，采購比例在供(gong)(gong)(gong)應商總產值(zhi)中比例過(guo)小，則采購商往往在生(sheng)產排期、售后服務(wu)、彈(dan)性(xing)和談(tan)判力(li)量對(dui)比等(deng)方面不能盡如(ru)人(ren)意。

從供(gong)應商風(feng)險(xian)評估的(de)角度，半數原則要求購(gou)買(mai)數量不(bu)能超過(guo)供(gong)應商產能的(de) 50%。如(ru)果僅(jin)由一(yi)(yi)家供(gong)應商負責(ze)100%的(de)供(gong)貨和100%成本分(fen)攤，則采(cai)購(gou)商風(feng)險(xian)較大，因為一(yi)(yi)旦該供(gong)應商出(chu)現問題，按照(zhao)蝴蝶效應的(de)發展，勢(shi)必影響(xiang)整(zheng)個供(gong)應鏈的(de)正常運行(xing)。不(bu)僅(jin)如(ru)此，采(cai)購(gou)商在對(dui)某些(xie)供(gong)應材料或產品有依賴(lai)性時，還要考(kao)慮地域風(feng)險(xian)。

供(gong)(gong)(gong)應(ying)源數量(liang)控制原(yuan)則指(zhi)實際供(gong)(gong)(gong)貨的供(gong)(gong)(gong)應(ying)商數量(liang)不應(ying)該太(tai)多，同類物(wu)料的供(gong)(gong)(gong)應(ying)商數量(liang)最好保(bao)持(chi)在2~3家，有主(zhu)次(ci)供(gong)(gong)(gong)應(ying)商之分。這樣可以降低管(guan)(guan)理(li)成本和提高(gao)管(guan)(guan)理(li)效果，保(bao)證供(gong)(gong)(gong)應(ying)的穩(wen)定性。

而在只有幾家供應商(shang)可供選擇(ze)的(de)(de)有限競爭的(de)(de)市(shi)場和(he)壟斷(duan)貨源的(de)(de)獨(du)家供應市(shi)場，采購(gou)商(shang)則需要采取戰略合作的(de)(de)原則，以獲得(de)更(geng)好的(de)(de)品質、更(geng)緊密(mi)的(de)(de)伙伴關(guan)系、更(geng)好的(de)(de)排(pai)程和(he)更(geng)低的(de)(de)成本和(he)更(geng)多(duo)的(de)(de)支(zhi)持。

對(dui)于實施戰(zhan)略性長期伙伴(ban)關系(xi)的供(gong)應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)商(shang)，可(ke)以簽訂(ding)一(yi)攬子(zi)協議/合同。在(zai)建立(li)供(gong)應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)合作(zuo)關系(xi)之后，還要(yao)根(gen)據需求(qiu)的變化(hua)確認供(gong)應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)合作(zuo)關系(xi)是否也要(yao)相應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)地變化(hua)。一(yi)旦發現某個供(gong)應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)商(shang)出現問題，應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)及時(shi)調整供(gong)應(ying)(ying)(ying)(ying)(ying)鏈(lian)(lian)戰(zhan)略。

供(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)戰略管理(li)(li)還體現在另(ling)一個方面：仔細分析和(he)處理(li)(li)短期(qi)和(he)長(chang)(chang)(chang)期(qi)目標、短期(qi)和(he)長(chang)(chang)(chang)遠(yuan)(yuan)利益(yi)的關系。采(cai)購(gou)商從長(chang)(chang)(chang)遠(yuan)(yuan)目標和(he)長(chang)(chang)(chang)遠(yuan)(yuan)利益(yi)出發，可能會選擇某(mou)些表(biao)面上看似苛刻(ke)、昂(ang)貴的供(gong)(gong)(gong)應商，但實際上這(zhe)是放棄了短期(qi)利益(yi)，主動選擇了一個由優秀元素組成的供(gong)(gong)(gong)應鏈(lian)。

四、體系的維護

供(gong)應商管理體系的(de)(de)運行(xing)需(xu)要根據行(xing)業、企(qi)業、產品需(xu)求和(he)競(jing)爭(zheng)環境的(de)(de)不同(tong)而采取不同(tong)的(de)(de)細化評價。細化的(de)(de)標準(zhun)本身就是一種靈活性的(de)(de)體現(xian)。短期的(de)(de)競(jing)爭(zheng)招標和(he)長期的(de)(de)合同(tong)與戰略(lve)供(gong)應商關系也可以并存(cun)。

五、供應商選擇(ze)的十個原則

總原則(ze)－－全面(mian)、具體(ti)、客觀(guan)原則(ze)

系(xi)(xi)(xi)統(tong)全面(mian)性原則：全面(mian)系(xi)(xi)(xi)統(tong)評(ping)價(jia)體(ti)系(xi)(xi)(xi)的(de)建(jian)立(li)和(he)使用。

簡明(ming)科(ke)學(xue)性原則：供(gong)應商評價和(he)選(xuan)擇步驟、選(xuan)擇過程透明(ming)化、制度化和(he)科(ke)學(xue)化。

穩定(ding)可(ke)比(bi)性(xing)原(yuan)則：評估體系應該穩定(ding)運做，標準統一，減少(shao)主觀因素。

靈活可(ke)操(cao)作性(xing)原則：不同行業、企業、產品需求(qiu)、不同環境下(xia)的(de)供應商(shang)評(ping)價應是不一樣的(de)，保持一定的(de)靈活操(cao)作性(xing)。

門當戶對原則：供應商(shang)的規模和(he)層次和(he)采(cai)購商(shang)相當。

半數比例原則：購買(mai)數量不超過(guo)供應商產能的(de)50%，反對全額供貨(huo)的(de)供應商。

供應(ying)源數(shu)量(liang)(liang)控制原則：同類物料的供應(ying)商數(shu)量(liang)(liang)約(yue)2~3家(jia)，主次供應(ying)商之分。

供應鏈戰略原則：與重要(yao)供應商發展(zhan)供應鏈戰略合作關(guan)系。

SRM旨在幫助(zhu)(zhu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)實(shi)現更(geng)加(jia)規(gui)范化、專業(ye)(ye)(ye)化的(de)(de)(de)供應(ying)(ying)商(shang)管理與高效(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務協(xie)同，通過(guo)嚴(yan)格(ge)、科學的(de)(de)(de)成(cheng)本管控(kong)及過(guo)程跟蹤，完(wan)善的(de)(de)(de)供應(ying)(ying)商(shang)管理體系、規(gui)范化的(de)(de)(de)尋源(yuan)流程、全面(mian)的(de)(de)(de)采(cai)購業(ye)(ye)(ye)務協(xie)同、便捷(jie)的(de)(de)(de)多(duo)終(zhong)端互動提高供應(ying)(ying)鏈(lian)整體運(yun)作(zuo)效(xiao)(xiao)率，幫助(zhu)(zhu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)嚴(yan)格(ge)把控(kong)各個(ge)業(ye)(ye)(ye)務環節，改善與供應(ying)(ying)鏈(lian)上下游供應(ying)(ying)商(shang)的(de)(de)(de)關系，通過(guo)雙方資源(yuan)和(he)(he)(he)競(jing)爭優勢的(de)(de)(de)協(xie)作(zuo)和(he)(he)(he)協(xie)同，實(shi)現供應(ying)(ying)雙贏的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理模式(shi)，最(zui)終(zhong)實(shi)現企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理水平和(he)(he)(he)經濟效(xiao)(xiao)益(yi)的(de)(de)(de)雙重提升(sheng)，為企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)鋪就了一條暢通無(wu)阻(zu)的(de)(de)(de)供應(ying)(ying)鏈(lian)信息化管理之路，有(you)助(zhu)(zhu)于(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)市場競(jing)爭力的(de)(de)(de)強(qiang)化，為企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)長足發(fa)展奠定堅實(shi)的(de)(de)(de)基(ji)礎。