最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協調和成本分析的思考方式。

1、成本(ben)分析的思考方式

什(shen)么(me)是成(cheng)本分析(xi)的思考(kao)方式？這是用一種比較寬(kuan)闊(kuo)、策略性(xing)的思(si)考(kao)方式(shi)，來思(si)考(kao)供(gong)應商(shang)經濟，是什(shen)么在(zai)(zai)影(ying)響供(gong)應商(shang)的材料成本、生(sheng)產周(zhou)期，以及人事(shi)安(an)排；究竟是什(shen)么在(zai)(zai)影(ying)響其庫(ku)存，以及其他相關(guan)成本；制造商(shang)的產品(pin)規格和(he)供(gong)應商(shang)管理策略如何影(ying)響供(gong)應商(shang)的成本等等。

區別控(kong)制價格和(he)控制成本的差異是重要的第一步，然(ran)而成(cheng)本(ben)分析則必須更加深入。成(cheng)本(ben)分析不只是從(cong)(cong)會計(ji)(ji)上來看(kan)(kan)，而是從(cong)(cong)工(gong)廠(chang)(chang)的角度來看(kan)(kan)，把重點放在制造和設(she)計(ji)(ji)技術、生產計(ji)(ji)劃、裝卸貨(huo)、產品流程，以(yi)及從(cong)(cong)供應商廠(chang)(chang)房到顧客(ke)的貨(huo)柜碼頭的各(ge)個(ge)環節中，那些(xie)所有決定(ding)整體生產成(cheng)本(ben)的因素。

當制造(zao)商對(dui)供應商(shang)—顧客系(xi)統的(de)(de)總體成本有相當的(de)(de)了解，并據此擬(ni)定供(gong)應(ying)商管理策略(lve)時，制造商就可以開始(shi)將供(gong)應(ying)商視為自己制造流程(cheng)的(de)(de)延伸(shen)，從設計、生產數(shu)量規(gui)劃(hua)，到下(xia)單模式(shi)，各個環節都(dou)相互合作。這種方法可以省下(xia)的(de)(de)金錢，遠遠大于傳統采購方式(shi)每(mei)年所省下(xia)的(de)(de)2％-3％成本。成本分析導向(xiang)的供應商策略(lve)，可能引(yin)發整體系統重(zhong)新設計，或者產品再造(zao)，節省(sheng)的幅度(du)高達10％-30％。

因(yin)此該公司由一組(zu)專家和經(jing)理人組(zu)成(cheng)團隊，拜(bai)訪該供應商(shang)(shang)(shang)，向對方說明希(xi)望達成(cheng)的因(yin)素有哪些，并且(qie)發掘可能降(jiang)低(di)(di)成(cheng)本的方法。由于制造商(shang)(shang)(shang)承諾，會將這家供應商(shang)(shang)(shang)當作戰略伙(huo)伴，并且(qie)愿意(yi)分(fen)享所降(jiang)低(di)(di)的成(cheng)本，供應商(shang)(shang)(shang)因(yin)此同(tong)意(yi)合作。

團(tuan)隊參觀(guan)供應商的運(yun)作，追蹤生(sheng)(sheng)產流(liu)程(cheng)的每個步驟，包括原材(cai)料成(cheng)(cheng)本(ben)、直接勞工(gong)成(cheng)(cheng)本(ben)、器材(cai)折(zhe)舊、裝置時間、訂購流(liu)程(cheng)、生(sheng)(sheng)產規劃(hua)以及營(ying)銷成(cheng)(cheng)本(ben)。他們發現(xian)，直接制造(zao)成(cheng)(cheng)本(ben)不過是產品(pin)總成(cheng)(cheng)本(ben)的30％，另外70％隱藏在(zai)其他(ta)非直接的支(zhi)援功能上(shang)，像營銷(xiao)、發(fa)展(zhan)、工程、測試、包(bao)裝和(he)裝運上(shang)。然而，究(jiu)竟(jing)是哪些非直接功能造成成本(ben)提高？為(wei)什(shen)么？

為(wei)(wei)(wei)了回答(da)這(zhe)個問(wen)題(ti)，該團隊(dui)和供(gong)應商(shang)的(de)許多(duo)(duo)(duo)人(ren)(ren)員進行訪談，包(bao)括(kuo)工程部(bu)門、生產經理(li)人(ren)(ren)、質量管理(li)人(ren)(ren)員，以及其他服務于這(zhe)家(jia)紐約公司的(de)成(cheng)員，甚至包(bao)括(kuo)高階主管在內。他們發現，非直接成(cheng)本大多(duo)(duo)(duo)可歸為(wei)(wei)(wei)兩個因素(su)：不(bu)規律和缺乏(fa)效率的(de)訂購(gou)方(fang)式，以及為(wei)(wei)(wei)了品質檢驗(yan)與測試(shi)，所做的(de)過多(duo)(duo)(duo)無謂的(de)后(hou)制作要(yao)求。

正如(ru)這(zhe)個案(an)例所顯示的(de)，成本分(fen)析的(de)思考(kao)方式可以降(jiang)低(di)供應(ying)商管理(li)的(de)成本，但是(shi)卻無法單獨(du)奏效。制造商必須將(jiang)供應(ying)商視(shi)為(wei)伙伴，雙(shuang)方都應(ying)對彼此(ci)的(de)經濟形(xing)態、成本因(yin)素(su)非常了(le)解，并(bing)且(qie)均有意采用新的(de)合作方式。高階主管必須為(wei)這(zhe)個策略背書，并(bing)且(qie)在政治上(shang)和(he)實務上(shang)推動所需的(de)改(gai)革。

對(dui)很(hen)(hen)多采購經理人來說，這種策略的(de)風險(xian)似(si)乎(hu)很(hen)(hen)高(gao)，然而(er)(er)，通過彼此(ci)承(cheng)諾，以及(ji)采用成本分(fen)析為導(dao)向(xiang)的(de)協調策略，事實上，企(qi)業反(fan)而(er)(er)可以從(cong)頭到尾更了解(jie)、更能掌控供應鏈，將風險(xian)降(jiang)到最低。

2、有競(jing)爭力的(de)供應商

要(yao)降低整體成本，將采購(gou)數量最(zui)大化往往是最(zui)關(guan)鍵(jian)的(de)因素(su)。當一家公司從(cong)經(jing)過挑(tiao)選(xuan)后的(de)幾家供應(ying)(ying)商(shang)那里取得(de)(de)物品或服務(wu)，而非將訂(ding)單分到多家(jia)供應(ying)(ying)商(shang)，分散(san)了(le)潛在的(de)數(shu)量效率，這樣一來往(wang)往(wang)可以用更少(shao)的(de)價格獲(huo)得(de)(de)更多收益。和少(shao)數(shu)幾家(jia)供應(ying)(ying)商(shang)合作(zuo)，或甚至只和(he)一家合作，不但可行，而且非常(chang)聰明。很多企業(ye)了解到這(zhe)點，開始減少供應商的數(shu)量，以尋求更有利(li)的價格、更好的產品和更高的一(yi)致性。

這家供應商是否具有競爭力？在業(ye)界排名如何？

該供應商可否達到我們的要求(qiu)？

這個伙伴關系可以很容(rong)易情投意合，還是要經過(guo)一陣沖(chong)撞？

該供應(ying)商的成功率如何？管理團(tuan)隊的品質如何？

該供應商內部有無工程或技(ji)術專家，可以增加公司的(de)產品價值？

且看以下案例(li)：

A公司(si)是一家科學儀器的制造(zao)商(shang)，它將電路板外(wai)包給一家具(ju)備低成本(ben)、高效率的制造(zao)裝配協力廠(chang)。該供應商(shang)雖然缺乏設計或工程(cheng)資源(yuan)，但A公司所尋求的(de)并非工程(cheng)上的(de)支援，它(ta)要的(de)是用低成本制造出的(de)電路板。電路板需要有符合產業標準的(de)容電器，供應商向(xiang)另外(wai)3家供應商采購(gou)容(rong)電器，成本是每個(ge)5毛(mao)錢。

然而，隨著產業(ye)標準的(de)改變，其(qi)(qi)中兩(liang)家(jia)生產容電器的(de)制造商改做(zuo)其(qi)(qi)他產品，只剩(sheng)下(xia)一(yi)家(jia)供應(ying)商。一(yi)年之后(hou)，容電器成本(ben)上漲為每個兩(liang)美元，為了要(yao)交出A公司所(suo)下的訂單(dan)，供(gong)應商不得不付這個錢。在A公(gong)司注意到(dao)這(zhe)個成本暴漲的(de)問題之前(qian)，容電(dian)器的(de)價格更攀升到(dao)每個10美元，甚至(zhi)完全缺貨(huo)。沒有了電路板，6個月內沒(mei)有辦法(fa)交貨(huo)。

它是對的。當容電器的供應商(shang)數量從3家(jia)變為1家(jia)，B公(gong)司的附加價值(zhi)供應商預測到這類(lei)容(rong)電(dian)器恐怕即(ji)將被淘汰(tai)，立刻重新(xin)設計電(dian)路板，改(gai)用(yong)新(xin)型的容(rong)電(dian)器，價格仍然是每個5毛錢(qian)。整個設計的(de)修改其實是很微不(bu)足道的(de)，而且不(bu)花(hua)什么錢(qian)，B公司因此能(neng)夠以很有競爭(zheng)力的價格(ge)，繼續生產(chan)電路板(ban)，即(ji)使原來的容(rong)電器(qi)已(yi)經(jing)無法(fa)持續供(gong)應(ying)。

此(ci)案例說明了(le)仔細選(xuan)擇供應商(shang)(shang)的(de)(de)重要性。正如這個例子所顯示的(de)(de)，如果價(jia)(jia)(jia)格仍(reng)然是(shi)選(xuan)擇供應商(shang)(shang)最重要的(de)(de)考慮，降低(di)供應商(shang)(shang)數(shu)量(liang)的(de)(de)好(hao)處(chu)就非常(chang)有(you)限。特(te)別是(shi)在快速變(bian)動、對科技(ji)敏感的(de)(de)產業，供應商(shang)(shang)必(bi)須像伙伴一樣(yang)，能(neng)夠在設計和產品組合上迅速認(ren)清環境變(bian)動，并且靈活應變(bian)。如果你找來(lai)大宗產品類型(xing)的(de)(de)供應商(shang)(shang)，并對他們賦予高附加價(jia)(jia)(jia)值的(de)(de)責任，他們往(wang)往(wang)無法完(wan)成(cheng)使(shi)命，最后卻必(bi)須由制造商(shang)(shang)付(fu)出(chu)代價(jia)(jia)(jia)。

3、承諾(nuo)

這點說來容易做來難，特別是(shi)過(guo)去這么多年來，供應商(shang)和制造(zao)商(shang)的(de)關系一直處(chu)在(zai)敵對狀態。所謂的(de)承諾(nuo)可能(neng)表示，讓供(gong)應商知道(dao)你的(de)專利科技以及其它敏感的(de)資訊，以及面(mian)對(dui)一些令許多公司如坐(zuo)針氈的(de)狀況。同時，為了(le)要有長期的(de)回(hui)報，可能(neng)還需(xu)要進行一些短期的(de)投資。

然(ran)而，正如(ru)以下的(de)案例所顯示的(de)，承(cheng)諾往往可以帶來(lai)很高的(de)回(hui)報。

C公司(si)是一(yi)家生產照明設備的制造商，它(ta)采購零組件鎳的方式是，每年采取(qu)最低標準(zhun)來(lai)選擇供(gong)應商。過去4年(nian)來它(ta)年(nian)年(nian)更換供應商。它(ta)信心飽滿(man)，相信每次(ci)轉換，都(dou)讓該(gai)公司用最低的價格獲得該(gai)產品。

D制造商(shang)則(ze)采用不一(yi)樣的(de)(de)做(zuo)法。該(gai)公(gong)(gong)司(si)選擇一(yi)家他(ta)們認為有競爭力的(de)(de)供(gong)應商(shang)，共同建(jian)立一(yi)種獨特而長期(qi)的(de)(de)關系。這家公(gong)(gong)司(si)承諾該(gai)供(gong)應商(shang)百分之百的(de)(de)數量，同時簽下一(yi)張投有時間限制、成本確定、品質和(he)服務的(de)(de)保障擔保合(he)約。供(gong)應商(shang)投資1900萬美元(yuan)建立(li)一(yi)個現代(dai)化的(de)設備，以供應D公(gong)司最(zui)好的(de)鎳(nie)制程(cheng)(cheng)。新設備煉(lian)鎳(nie)的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)更(geng)快(kuai)，所生產(chan)出來的(de)鎳(nie)片也更(geng)大，生產(chan)成(cheng)本(ben)大幅(fu)度降低。制造廠(chang)和供應(ying)商得以(yi)共同分(fen)享省下來的(de)成(cheng)本(ben)。

連(lian)續6年來，D公司都一直比C公司維持16％的(de)成本優勢。

4、協調

大多(duo)數(shu)成本(ben)分析的研(yan)究，結果都會建(jian)議制造商(shang)采用(yong)和供應商(shang)充分協調(diao)的成本節(jie)省方(fang)案(an)。但是，真(zhen)正采用這(zhe)種(zhong)做(zuo)法的(de)(de)企業卻(que)出奇地少(shao)。很(hen)多(duo)公(gong)司(si)仍(reng)然只管(guan)將訂(ding)(ding)單傳過去，不管(guan)訂(ding)(ding)單的(de)(de)大(da)小、訂(ding)(ding)單形(xing)式、產(chan)品的(de)(de)設計，以及不同(tong)的(de)(de)產(chan)品規格，而不管(guan)這(zhe)將對供應商(shang)的(de)(de)運作、效率(lv)，甚至成本，帶來多大的影響(xiang)。

因(yin)此，成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)供應(ying)商(shang)(shang)(shang)管理(li)策略，最后的(de)關鍵就是協(xie)調：發展出跨功能團(tuan)隊(dui)(dui)，以減少所有可(ke)能增加成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)的(de)不(bu)便和(he)官僚。團(tuan)隊(dui)(dui)應(ying)由供應(ying)商(shang)(shang)(shang)和(he)制造(zao)商(shang)(shang)(shang)雙方(fang)人員共同組(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)。當(dang)雙方(fang)一(yi)起面對節省成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)或提升(sheng)績效(xiao)的(de)目標(biao)時(shi)，應(ying)把(ba)重點放在(zai)數(shu)量整合(he)、可(ke)靠(kao)的(de)預測、產品(pin)設計、零組(zu)件標(biao)準化，以及其(qi)他節省成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)的(de)整體策略。在(zai)合(he)作初期，供應(ying)商(shang)(shang)(shang)和(he)制造(zao)商(shang)(shang)(shang)的(de)關系可(ke)以通過這(zhe)些團(tuan)隊(dui)(dui)，朝正確的(de)方(fang)向邁進，也可(ke)以提高供應(ying)商(shang)(shang)(shang)管理(li)的(de)效(xiao)率，同時(shi)還(huan)能夠達成(cheng)(cheng)(cheng)制造(zao)商(shang)(shang)(shang)的(de)產品(pin)要求(qiu)，且看如下(xia)兩個案(an)例：

由于零件少，所(suo)需的金(jin)屬(shu)自然(ran)也(ye)較少，也(ye)因(yin)此減少了(le)(le)零碎(sui)的廢材(cai)數量，同時降低了(le)(le)勞工成本(ben)，所(suo)需的裝(zhuang)配(pei)時間更少，并縮減了(le)(le)焊接的步驟。

結果如何(he)？G公司為每(mei)個金(jin)屬纖維片付(fu)出550美元而競爭者H公司卻只需付出430元，成(cheng)本相差了28％。H制造商和單一供(gong)應商就設計方面經(jing)協調(diao)之后，每年可以省下的金額達240萬美元。

案(an)例二：E公司是(shi)一家(jia)引擎制(zhi)造廠，它(ta)向供應商訂購(gou)泵的(de)方式幾乎是(shi)以小(xiao)時來計(ji)算，時常改變原定(ding)的(de)訂單，而又要求迅(xun)速交貨；由于(yu)這種不確(que)定(ding)、小(xiao)量的(de)采購(gou)方式，供應商必須以效率較低的(de)方式生產泵。

競爭者F公司也向同一家(jia)供應(ying)(ying)商采購(gou)泵。它比(bi)較了解供應(ying)(ying)商的制造流(liu)程(cheng)——生產泵的經濟規模是100個，在最后裝配之前，零組(zu)件都先(xian)庫(ku)存。F公司會以(yi)一個(ge)較長的時(shi)間為單(dan)位(wei)，預估較大量的訂單(dan)。下訂單(dan)之后，F公司也(ye)很(hen)少改變(bian)。

結果呢：F公司為每個泵付出9500美元，E公司(si)則付出(chu)10700美元，前者(zhe)省下(xia)13％。只要采用較(jiao)大量、以90天(tian)的時間為單位，來協調泵(beng)的訂單，E公司原本一年可以省(sheng)下260萬美元。

關于實施策略

在上(shang)述(shu)的供應(ying)(ying)商策略中，似乎每個步驟(zou)都(dou)非(fei)常直(zhi)接(jie)：找到一個有競爭力的(de)供(gong)(gong)應(ying)(ying)商，對(dui)這位供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)建(jian)立(li)承諾(nuo)，以(yi)成(cheng)本分析的思考方式，分析整體的制(zhi)造流程，和供應(ying)商充(chong)分協調，這(zhe)(zhe)樣(yang)一來，效(xiao)益(yi)就可以(yi)達到最(zui)高。這(zhe)(zhe)些聽(ting)起來很簡(jian)單，其實，采(cai)用這(zhe)(zhe)樣(yang)的策略往往(wang)意味著企業必須(xu)調整做生意的方法：采購(gou)人(ren)員的購(gou)置(zhi)、接觸供應商的方式(shi)(shi)、跨(kua)部(bu)門的運作方式(shi)(shi)，以(yi)及評估整體績效的方法都必須(xu)重新調整。就像(xiang)任(ren)何重大(da)的組織變革一樣，成功的供應商管理策略(lve)需(xu)要(yao)高階主管的充分(fen)支持和引(yin)(yin)導；需(xu)要(yao)對(dui)采購人員(yuan)實施新(xin)的訓練以及推(tui)行(xing)新(xin)的報酬方案；需(xu)要(yao)主管人員(yuan)協(xie)助推(tui)動，并且引(yin)(yin)導整個(ge)變革。

外界人(ren)士常能夠幫忙找出需要改善的(de)(de)(de)地方，而(er)這點(dian)往往是促(cu)使高階主管投入這個新(xin)策略的(de)(de)(de)起點(dian)。新(xin)政策和伙伴關系剛(gang)開(kai)始可能不太(tai)正式，然(ran)而(er)企(qi)業必須(xu)立刻清(qing)楚地寫成書(shu)面文(wen)字，當作訓練(lian)工具以及企(qi)業承諾的(de)(de)(de)新(xin)宣(xuan)言。對于(yu)重(zhong)新(xin)調整(zheng)焦(jiao)距之后的(de)(de)(de)采(cai)購(gou)團隊(dui)來(lai)說(shuo)，這樣的(de)(de)(de)宣(xuan)言非常重(zhong)要。畢竟，如(ru)果他(ta)們(men)一(yi)方面被告知要用不一(yi)樣的(de)(de)(de)方法看待供(gong)應商(shang)，另一(yi)方面又被要求每年(nian)非得(de)省下2％的成本不(bu)可，采購人(ren)員將(jiang)發現其角(jiao)色充其量仍然不(bu)過(guo)是(shi)個殺價者，雙方的伙伴(ban)關系就會很(hen)快瓦解。

互聯時代(dai)的(de)(de)(de)SRM更注重業(ye)務(wu)的(de)(de)(de)協同性(xing)(xing)和自(zi)主性(xing)(xing)，更有利于(yu)構(gou)建起良性(xing)(xing)健康的(de)(de)(de)采供(gong)關系，這里直接(jie)推薦一款協同型SRM系統(tong)。使(shi)用簡道(dao)云(yun)SRM系統(tong)能夠一鍵連(lian)接(jie)上下游，讓外部組織共同參與(yu)到供(gong)應鏈的(de)(de)(de)協作當中。幫助(zhu)企業(ye)降(jiang)低采購(gou)成本、提(ti)升供(gong)應商質量、把控采購(gou)質量、提(ti)升采購(gou)到貨及時率、提(ti)升供(gong)應商管理效率，助(zhu)力科(ke)學決策。