我們依賴(lai)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)提供(gong)(gong)(gong)(gong)的各種(zhong)(zhong)產品(pin)和服務(wu)取(qu)得成功(gong)，但是出人意料的是，我們對(dui)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)關系(xi)，或者說如何(he)利用供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)關系(xi)卻知(zhi)之甚少(shao)。供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)的訴(su)求(qiu)是什么？我們怎樣和供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)說明(ming)其(qi)現在所(suo)處的位置(zhi)和我們對(dui)其(qi)未來服務(wu)的預(yu)期？其(qi)中最后(hou)一點尤其(qi)重要，因為供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)關系(xi)很少(shao)采用有效構建(jian)的方式，并為企業內部的一些交(jiao)(jiao)流和規劃(hua)提供(gong)(gong)(gong)(gong)指引(yin)方向，或在切實可行的情況下進行溝通。通過以下九種(zhong)(zhong)供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)交(jiao)(jiao)互模式，公司和供(gong)(gong)(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)可以明(ming)確了解自(zi)己所(suo)處位置(zhi)及(ji)如何(he)規劃(hua)雙方關系(xi)的未來發展。

1.聯(lian)盟型(xing)（Integrate）供應商—值得許諾

這種情況(kuang)下，供需(xu)雙方(fang)的目標能夠真正(zheng)融(rong)合到一(yi)起，雙方(fang)結成(cheng)伙(huo)伴關系(xi)共(gong)同努力(li)實現這些目標。這種伙(huo)伴關系(xi)通常(chang)用(yong)大(da)寫字母P來表示。

雖然(ran)它是商(shang)業界(jie)過(guo)分常用的(de)(de)(de)術語，但(dan)真正的(de)(de)(de)伙伴關系很少存(cun)在，需(xu)要你(ni)與供應(ying)商(shang)經過(guo)多(duo)年的(de)(de)(de)努力建立差異化、全面(mian)的(de)(de)(de)關系，從而建立能夠塑造市場的(de)(de)(de)生態系統。

這種模(mo)式下選擇的(de)(de)(de)供(gong)應商應最符合公司的(de)(de)(de)業務目標(biao)：它的(de)(de)(de)表現應沒有缺陷，能夠在共同塑(su)造(zao)或重塑(su)行(xing)業形(xing)態的(de)(de)(de)同時(shi)創造(zao)收入及利潤增長機會(hui)，具(ju)備使你成為強大競爭者的(de)(de)(de)關鍵能力。

這樣的(de)(de)(de)承諾對(dui)雙方來(lai)說(shuo)都有一(yi)定的(de)(de)(de)風險，但紅牛的(de)(de)(de)產品優勢和Rauch在90個(ge)國家(jia)的(de)(de)(de)分銷能力使(shi)兩(liang)者的(de)(de)(de)融合成為促進(jin)雙方業(ye)務發展(zhan)的(de)(de)(de)有效手(shou)段(duan)。現(xian)在，紅牛在世界(jie)能量(liang)飲料(liao)市(shi)場的(de)(de)(de)份額位列第一(yi)，2012年銷售52億件，是F1等(deng)極(ji)限運動領域贊助(zhu)方面的(de)(de)(de)先(xian)鋒(feng)和焦點。

在聯盟(meng)型供應商(shang)(shang)管理模式中建立并(bing)維持牢固的關系需(xu)要(yao)雙方大(da)量的投入。必須了解投入這(zhe)種(zhong)(zhong)模式的供應商(shang)(shang)承擔了相當大(da)的風險，它為你提供高度優惠的同(tong)時，也限制了自身的增長潛力。同(tong)樣(yang)，采用這(zhe)種(zhong)(zhong)高度整合(he)、集中的關系也意味著你公(gong)司的供應商(shang)(shang)數量將(jiang)非(fei)常有限。

如何與(yu)聯盟(meng)型供應(ying)商(shang)合(he)作(zuo)：與(yu)這類供應(ying)商(shang)建立(li)成功的關系有賴于雙(shuang)方(fang)是(shi)否有意愿像(xiang)一(yi)個合(he)并的平(ping)穩運(yun)營企(qi)業一(yi)樣運(yun)作(zuo)。你可以(yi)鼓勵公司各部門(men)、職能和層級在滿(man)足需求(qiu)、預(yu)算和時間(jian)設(she)定等方(fang)面(mian)與(yu)供應(ying)商(shang)保(bao)持(chi)一(yi)致(zhi)。

這種模式只有(you)在(zai)雙方都能(neng)獲得利潤和收入提升以及增長效益的(de)情況下才行得通。這意(yi)味著(zhu)雙方應留意(yi)市場風向的(de)轉變和變化可能(neng)對(dui)合(he)作伙伴(ban)造成的(de)影(ying)響。

2.影(ying)響(xiang)型（Influence）供應商——共同開發新的產品(pin)/服務

符合這種模(mo)式的供應商能夠提供近乎完美(mei)的產(chan)品或服務(wu)。與其他供應商相(xiang)比，他們的區(qu)別(bie)在于(yu)能與公司聯(lian)合開發新的產(chan)品和(he)服務(wu)，為公司提供創新空間。

這可以塑造公(gong)司(si)與供(gong)應商之(zhi)間的關系。這些供(gong)應商往(wang)(wang)往(wang)(wang)主導某一個行業，因為他們數量(liang)很(hen)少，而且對(dui)一個公(gong)司(si)及其(qi)競爭對(dui)手來說又至關重要。

反過(guo)來，這些(xie)供應(ying)商(shang)不會(hui)偏(pian)向某個客戶，而(er)在(zai)供應(ying)商(shang)壟斷的(de)情(qing)況下，法律(lv)也不允許(xu)它(ta)們(men)(men)這樣做。當然(ran)，這一模式的(de)缺點在(zai)于，與(yu)他們(men)(men)合作，公(gong)司幾乎不可能超越競爭(zheng)對(dui)手。

另外，如(ru)果關(guan)系(xi)(xi)管(guan)理(li)不當，公司可(ke)能會與這些供應商疏(shu)遠，從而(er)落后于那些與供應商關(guan)系(xi)(xi)處理(li)融洽的競爭對手。

如何與(yu)影響(xiang)型供應(ying)商合作：處理與(yu)影響(xiang)型供應(ying)商的關系和(he)處理我們生(sheng)活中(zhong)的大多(duo)數關系一樣，把(ba)握好的時機和(he)定期的溝通對(dui)機會利用非常重(zhong)要。

你需要預(yu)先設定預(yu)期(qi)，這(zhe)就(jiu)需要了解(jie)供(gong)應商產品(pin)、技(ji)術、工藝(yi)和創新路(lu)徑的權限。對供(gong)應商進行評估，挖掘合作機會，甚至探索可以獲得有(you)限專營權的領域(yu)。

倫(lun)敦交通主管部門倫(lun)敦運(yun)輸局就在這(zhe)種緊(jin)密的(de)合作關(guan)系上(shang)取得(de)了成功。倫(lun)敦運(yun)輸局需(xu)要更換其(qi)陳舊的(de)紅色雙層巴(ba)士，采用現(xian)代化(hua)的(de)車隊。

2010年，倫(lun)敦(dun)運(yun)輸(shu)局選擇了(le)(le)全球公共大客(ke)(ke)車(che)制(zhi)造商Wrightbus的設計(ji)方(fang)案。Wrightbus與HeatherwickStudio緊密合作，創建了(le)(le)具有特色的設計(ji)，符合倫(lun)敦(dun)乘客(ke)(ke)流量(liang)的特殊需求，增添了(le)(le)輪椅(yi)和嬰兒(er)車(che)無障礙服務。

新巴士(shi)的(de)發(fa)動(dong)機是電力與(yu)柴油(you)混(hun)(hun)合(he)發(fa)動(dong)機，采(cai)用(yong)鋁制(zhi)結構，是世界(jie)上最環保的(de)公(gong)共(gong)汽車之(zhi)一(yi)。這(zhe)一(yi)聯合(he)供應(ying)商模式造就了(le)世界(jie)一(yi)流的(de)公(gong)共(gong)汽車隊，創(chuang)造了(le)歐洲(zhou)最大的(de)混(hun)(hun)合(he)動(dong)力公(gong)共(gong)汽車訂單。

3.投(tou)資(zi)型（Invest）供應商(shang)—相信其實力

你的(de)(de)公司(si)是否有(you)這樣的(de)(de)供(gong)應(ying)商：他(ta)們(men)擁有(you)好(hao)的(de)(de)想法和創新能(neng)(neng)力，但(dan)卻受一(yi)(yi)些基本問題的(de)(de)困(kun)擾，如如何保證持續供(gong)應(ying)或一(yi)(yi)致的(de)(de)質(zhi)量？這類供(gong)應(ying)商可(ke)能(neng)(neng)有(you)非常好(hao)的(de)(de)發展(zhan)前景——他(ta)們(men)最終可(ke)能(neng)(neng)成為聯盟型(xing)供(gong)應(ying)商，但(dan)他(ta)們(men)的(de)(de)潛力能(neng)(neng)否得(de)到發揮取決于你公司(si)目前與他(ta)們(men)建立怎樣的(de)(de)關系(xi)和他(ta)們(men)的(de)(de)回應(ying)程度。

這種(zhong)情況下，我們(men)建議您通過(guo)時間、資金(jin)和(he)資源投入(ru)幫助供應商(shang)構建滿足貴公司需求的能(neng)力，培(pei)養(yang)與該供應商(shang)的關系。

資源投(tou)入幫助供應(ying)(ying)(ying)商構建滿足貴公司(si)需求(qiu)的(de)能力，培養與該供應(ying)(ying)(ying)商的(de)關系(xi)。最適(shi)合(he)成為這類供應(ying)(ying)(ying)商的(de)企(qi)業應(ying)(ying)(ying)能夠將(jiang)能力構建作為首(shou)要(yao)任(ren)務。

但是需要注意，有些供應(ying)商(shang)可(ke)能會拒絕這樣(yang)的幫助，因為他們認為你在試圖將他們變成(cheng)俘虜(lu)，使其喪失更多的市場機(ji)會。

投資(zi)型供應(ying)商關系(xi)可能被某一行業廣(guang)泛(fan)接(jie)受。例如在航空航天領(ling)域(yu)，客戶和供應(ying)商通過風險分(fen)擔和收入(ru)分(fen)成的合(he)作方式共(gong)(gong)同(tong)參與新項目是(shi)很常見的事情，雙方共(gong)(gong)同(tong)承擔開發(fa)成本，分(fen)享回報。

汽車行(xing)業也有這(zhe)(zhe)樣的(de)例子(zi)。當(dang)寶(bao)馬聯系SGL集(ji)團開發輕質碳纖維加固塑料用于(yu)其i3新款電動車的(de)時候，SGL就認識到(dao)這(zhe)(zhe)是一個與寶(bao)馬建立合作(zuo)的(de)寶(bao)貴機(ji)會。

如(ru)何與(yu)投資型供(gong)應(ying)商(shang)合作(zuo)：這種(zhong)合作(zuo)模式(shi)的關鍵是在培(pei)養供(gong)應(ying)商(shang)和取得(de)供(gong)應(ying)商(shang)信任之間找(zhao)到平衡點，消除他們被吞掉的憂慮(lv)。可通過開發雙方都(dou)參與(yu)的透明案例減少供(gong)應(ying)商(shang)的疑慮(lv)。

合作應能為(wei)雙方帶來誘人(ren)的投資回報。此外，堅守(shou)對供(gong)應商(shang)的承(cheng)諾(nuo)以降低供(gong)應商(shang)的風險是非常(chang)重要的，因為(wei)這樣可以深(shen)化供(gong)應商(shang)對你公司的承(cheng)諾(nuo)。鑒于這一模式需要雙方的緊密合作，所以明確各方職(zhi)責，減(jian)少合作條款(kuan)的混(hun)亂也非常(chang)重要。

4.收(shou)割型(xing)（Harvest）供應(ying)商

——效率雖高，但(dan)仍需進一步培養

收(shou)割型供(gong)應商關系意味著雙方處于(yu)良好(hao)(hao)的運(yun)營狀態。供(gong)應商提(ti)供(gong)的產品和服務正(zheng)好(hao)(hao)是(shi)公司所(suo)需要的，而且近(jin)乎(hu)完美，有利于(yu)公司提(ti)高競爭力。

對于公司和(he)供應商來說，這(zhe)樣的(de)關系幾乎沒有缺點，也不怎么占用資源。在這(zhe)里需要警惕自滿情(qing)緒，它是一個危險信號。好的(de)表現并不等同于良好的(de)伙(huo)伴關系。

因此，我們建議(yi)謹(jin)慎使用合作伙伴(ban)一詞，因為它會引(yin)起這樣(yang)的(de)假設：無須做出任何改變。較(jiao)低的(de)資源投入可能傳(chuan)達這樣(yang)的(de)信(xin)息，即你不夠重視彼此的(de)關系。

如何(he)與收割(ge)型供應(ying)商合(he)作：只要有兩件事情保持不(bu)變，收割(ge)型供應(ying)商關(guan)系就能(neng)結出(chu)碩果。

第(di)一件：供(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)(shang)能夠(gou)維持其(qi)表現(xian)。確保(bao)供(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)(shang)明(ming)白選擇它是(shi)因為它的(de)良(liang)好表現(xian)，而不是(shi)因為你們之(zhi)間(jian)的(de)關系。告訴(su)一個收割型(xing)供(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)(shang)它是(shi)公司的(de)伙伴(ban)型(xing)供(gong)(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)(shang)絕對是(shi)個錯誤。

第(di)二件：確保為(wei)供應商提供持續當(dang)前產品(pin)和(he)服(fu)務(wu)水平所需(xu)的(de)一切(qie)支持。只要這(zhe)些激勵(li)措施不需(xu)要公司(si)投入額外的(de)時間和(he)資源(yuan)，這(zhe)一收割(ge)型關系就(jiu)能夠維(wei)持。

如果(guo)供應(ying)商的(de)情況出現變化，或對維持雙方關系有(you)所遲疑，那么可以采取一(yi)些特定的(de)措施，對此(ci)我們將做簡短討論。

5.維持型（Sustain）供應(ying)商—力求持續發展

公司可能有很多維持(chi)型供(gong)應商。他們雖然表(biao)現平平，但經過(guo)諸多方面考量公司會(hui)把(ba)這些(xie)供(gong)應商放在其他大多數供(gong)應商之上，這通常是因為公司需要這些(xie)關系持(chi)續下去。

這些(xie)供應商不需(xu)(xu)要大量維(wei)護，也不需(xu)(xu)要保證大量的投入。但是為了(le)獲取更多價值，向世界級(ji)表現邁(mai)進，最好能(neng)夠采取漸進式(shi)改(gai)進。

如(ru)何(he)與(yu)維持型供應商(shang)合作：這類關系的(de)關鍵挑戰是在投資和回報之(zhi)間找到平衡點(dian)。當這些供應商(shang)認(ren)識到你為什么重視與(yu)它們的(de)合作，它們就不(bu)會那么自滿(man)，進而(er)防止它們的(de)表現出(chu)現下滑或提出(chu)不(bu)太令人滿(man)意的(de)商(shang)業條(tiao)款。

但(dan)是在這方(fang)面公司還是要注意，市場和業績變(bian)化可(ke)能引起關(guan)系的(de)轉變(bian)，與供應(ying)商保持緊密(mi)的(de)關(guan)系有(you)助(zhu)于(yu)公司了解(jie)市場動態并(bing)采取相應(ying)的(de)行動。

6.改善型（Improve）供(gong)應(ying)商—解決(jue)缺陷

公(gong)司的大多數供應(ying)商可能都屬于這一類。他們的表(biao)現水平和維持(chi)(chi)型(xing)供應(ying)商相似，缺點(dian)也相似。這兩種供應(ying)商最大的不(bu)同是(shi)(shi)，當(dang)改善型(xing)供應(ying)商未能滿足要(yao)求——特別是(shi)(shi)重復(fu)不(bu)滿足要(yao)求的情況下，公(gong)司換掉他們的可能性就會比較大，而不(bu)像對(dui)待維持(chi)(chi)型(xing)供應(ying)商那么猶豫。

因此，改善型(xing)(xing)供(gong)(gong)應商(shang)關系對公(gong)(gong)司和(he)供(gong)(gong)應商(shang)雙(shuang)方來說(shuo)都(dou)不太穩(wen)定。公(gong)(gong)司可以幫助(zhu)改善型(xing)(xing)供(gong)(gong)應商(shang)提高業績表(biao)現，使(shi)其轉為收割型(xing)(xing)供(gong)(gong)應商(shang)，將未(wei)知轉化為機遇。

如何與改(gai)善型(xing)(xing)供(gong)應(ying)商合作：只要(yao)改(gai)善型(xing)(xing)供(gong)應(ying)商不(bu)需要(yao)大量時(shi)間和其他資源投(tou)入，公司(si)會(hui)優先(xian)考慮讓(rang)這(zhe)些供(gong)應(ying)商克服自己的缺(que)點，而不(bu)是直接換掉他們。

明確告(gao)訴供應(ying)商他們(men)應(ying)如何更(geng)高效(xiao)地工作，直接說(shuo)明他們(men)的未來戰略(lve)潛力。否則，這些供應(ying)商會對實際情況缺(que)乏(fa)真(zhen)實了解，不能提高自身表現，致使公司更(geng)換供應(ying)商，使公司花費(fei)更(geng)大的力氣。

7.發展(zhan)型（Develop）供(gong)應商—創造理想供(gong)應源

對于現在(zai)不具(ju)備(bei)競爭(zheng)優勢和(he)運(yun)營(ying)效益的領域(yu)，公(gong)司可以考慮建立發展(zhan)型供(gong)應(ying)商關(guan)系。這(zhe)類供(gong)應(ying)商目(mu)前表(biao)現不佳(jia)，需(xu)要(yao)加(jia)以改善。這(zhe)類供(gong)應(ying)商應(ying)為精心挑選(xuan)，具(ju)備(bei)很大的與公(gong)司建立緊密合作(zuo)關(guan)系的潛力(li)，能夠在(zai)雙方所(suo)在(zai)價(jia)值鏈上挖掘機(ji)會。

聯系公司內(nei)部跨職(zhi)能團隊，確定合(he)格的(de)(de)候選供(gong)應(ying)商，這(zhe)些(xie)供(gong)應(ying)商現在(zai)還沒(mei)發(fa)展到黃金階段(duan)，但他們(men)具有成為(wei)明星(xing)供(gong)應(ying)商的(de)(de)潛力。在(zai)管理良好的(de)(de)關(guan)系中有很多發(fa)展型供(gong)應(ying)商成長為(wei)主要供(gong)應(ying)源的(de)(de)例子。

例(li)如，有很多制造商在低成本國家培養供應商，為他們提(ti)供技術或(huo)工程援助，加(jia)速(su)使其成為公司(si)的元件(jian)供應商。

如(ru)何與發展(zhan)型供(gong)應商(shang)合(he)作(zuo)：這類關系適用于(yu)那些將你(ni)公司(si)視為其自(zi)身提升的獨(du)特(te)機會的供(gong)應商(shang)，他們愿意根據你(ni)公司(si)的發展(zhan)計劃執行合(he)同。這些供(gong)應商(shang)應能與公司(si)展(zhan)開全面的開放式合(he)作(zuo)。

我們建議引(yin)進工(gong)程、生產和(he)質量(liang)標(biao)準以及有力的(de)項(xiang)目(mu)管理監督。計劃和(he)執(zhi)行工(gong)作需(xu)要雙(shuang)方釋放核心資(zi)源，最(zui)好能相互配合(he)著管理項(xiang)目(mu)，對職能部門(men)施(shi)加影響。最(zui)后，雙(shuang)方在一致的(de)目(mu)標(biao)下，讓與(yu)(yu)新關系有關的(de)每一位員工(gong)參與(yu)(yu)MBO，進而監測(ce)表(biao)現。

8.緩解型（Mitigate）供應(ying)商—和睦解散

有(you)些時候，某些供(gong)應商關系(xi)就是沒(mei)法(fa)維(wei)系(xi)。它總是持續出現重大問題，如交付、成本、質量等，公司需要尋找更有(you)前(qian)途的新供(gong)應商。但(dan)公司必須考慮緩解更換供(gong)應商所帶(dai)來的風險和(he)后果。

如(ru)果與供應(ying)(ying)商(shang)的關系到了這一階段，且(qie)不合格供應(ying)(ying)商(shang)規模較(jiao)小或(huo)(huo)業務結構較(jiao)簡單，公(gong)司就會比(bi)較(jiao)容(rong)易(yi)過渡(du)。但如(ru)果與某供應(ying)(ying)商(shang)長期(qi)擁(yong)有(you)多個業務條(tiao)線和產品類別的合作，或(huo)(huo)有(you)大型外(wai)包協議，那么更(geng)換供應(ying)(ying)商(shang)將面(mian)臨新(xin)的挑戰。

頗為(wei)矛盾的是，雖然(ran)與該供應商的關(guan)系(xi)即將結束，但只要(yao)合作還在繼(ji)續，這一關(guan)系(xi)就(jiu)仍然(ran)重(zhong)要(yao)，需要(yao)維持其互動質(zhi)量。

如何與緩解型供應(ying)商(shang)(shang)合作：首先制(zhi)訂(ding)一個過渡計劃，避免誤解甚至災難的(de)發生。該(gai)供應(ying)商(shang)(shang)應(ying)履行(xing)自己所有未(wei)盡商(shang)(shang)務(wu)職責，并(bing)明確向新供應(ying)商(shang)(shang)移交業務(wu)的(de)步驟。大型供應(ying)商(shang)(shang)應(ying)將這(zhe)一準(zhun)備(bei)工作作為持續風險管理的(de)一部分。

了(le)解這些(xie)產品(pin)類別和業務條(tiao)線的相互關(guan)系和對(dui)你(ni)公司(si)的影(ying)響(xiang)。有些(xie)流程和服(fu)務可能(neng)不那么(me)明(ming)顯，因此最好做(zuo)一個深入(ru)的評(ping)估(gu)。開(kai)發(fa)場景和商業案例，包括(kuo)行動模擬(ni)，可以幫助(zhu)預測(ce)供應商反應，生(sheng)成有價值的輸入(ru)。公司(si)高層(ceng)管理人員和主要(yao)利益相關(guan)方應起草退出策略并告知所有人員，這樣(yang)有助(zhu)于控制溝通，在沖突信息爆發(fa)之前加以壓制。

最(zui)后，不要(yao)把緩解型供(gong)(gong)應商關系(xi)定義為永久性(xing)的(de)。積極保(bao)持雙方之間的(de)聯系(xi)可能會讓雙方在條(tiao)件發生變化(hua)時重新(xin)建(jian)立(li)供(gong)(gong)應關系(xi)。畢(bi)竟，該供(gong)(gong)應商對你公(gong)司(si)的(de)業務有(you)非常深入的(de)了解，對未來(lai)發展(zhan)可能會有(you)所幫(bang)助。

9.救(jiu)助型（Bailout）供應商(shang)——有必要(yao)插手干預時采(cai)用

如果一個(ge)主要供(gong)應商(shang)犯了(le)(le)極大(da)的錯誤或某個(ge)持續的問題需(xu)要得到(dao)緊急(ji)解決，救助型供(gong)應商(shang)關系就意外地形(xing)成(cheng)了(le)(le)。這種情況可能威脅(xie)供(gong)應，從而嚴(yan)重危害公司業(ye)務。

如何與救(jiu)助型供應商合作：直接、迅速認清救(jiu)助情況能夠最大(da)限度(du)減少損失，拯(zheng)救(jiu)供應商關(guan)系。供應商應該承認事(shi)態的(de)嚴(yan)重程度(du)，允許你公司(si)的(de)介入，這樣可(ke)以為下一步的(de)關(guan)鍵措(cuo)施打下基礎。局勢的(de)扭轉需要雙(shuang)方共(gong)同努力(li)。

你(ni)公司應提供(gong)具體的指導，并要求(qiu)供(gong)應商(shang)(shang)完全遵照這些指導，包括找到(dao)問題的解決方案。救助措施一般不在(zai)你(ni)公司實施，而幾乎全部都在(zai)供(gong)應商(shang)(shang)處實施，因此，應盡快派人到(dao)供(gong)應商(shang)(shang)處。

緊(jin)急救助(zhu)(zhu)情況的(de)出現(xian)通常為你公司帶來(lai)前(qian)(qian)所(suo)未有(you)(you)的(de)挑戰。為有(you)(you)效快速應對，公司最好提前(qian)(qian)與第三方專家建立應急關系。然后(hou)可以利用這些額(e)外(wai)資(zi)源幫助(zhu)(zhu)解決問題。

救助措施對于每一方(fang)(fang)來說(shuo)代價都是昂貴的(de)。如果這一階段過(guo)去之(zhi)后，雙(shuang)方(fang)(fang)有(you)強(qiang)烈的(de)意愿(yuan)維持彼此的(de)關(guan)系，那么應利用近期(qi)的(de)經驗(yan)展開雙(shuang)方(fang)(fang)合作，明確加強(qiang)雙(shuang)方(fang)(fang)關(guan)系的(de)計(ji)劃。

聽取報告、重新檢查(cha)系(xi)統、建立(li)改(gai)善的(de)工作關(guan)系(xi)（包括持(chi)續制衡），確保(bao)緊急救助情(qing)況不(bu)再出現。這(zhe)種時候，大多數公司(si)會立(li)即(ji)更(geng)換(huan)供應商，而(er)這(zhe)種做法是(shi)錯誤(wu)的(de)，因為沒(mei)有考慮這(zhe)一關(guan)系(xi)的(de)潛在長期價值。

互(hu)聯時(shi)代的(de)SRM更(geng)注重業務(wu)的(de)協(xie)(xie)同性和(he)自主性，更(geng)有(you)利于構建起良性健康的(de)采供關系，這里直接推薦一(yi)款(kuan)協(xie)(xie)同型SRM系統。使用(yong)簡道云SRM系統能夠一(yi)鍵連接上(shang)下(xia)游，讓外部組織共同參與到供應(ying)鏈的(de)協(xie)(xie)作當中。幫助企業降低采購成本、提(ti)升供應(ying)商質量、把控采購質量、提(ti)升采購到貨及(ji)時(shi)率(lv)、提(ti)升供應(ying)商管理(li)效(xiao)率(lv)，助力(li)科學決(jue)策。