所(suo)以，當把這兩個(ge)充滿“不確定性”的(de)詞結(jie)合起來，就得(de)到了一個(ge)謎(mi)，這個(ge)謎(mi)一直很(hen)難(nan)解(jie)決(jue)，包(bao)括很(hen)多管理人(ren)員。

而(er)(er)從實現層面來(lai)講，我們當下(xia)所看到(dao)的很(hen)多對“數(shu)字化”的理解，依然是“信息化”概念(nian)的延續，而(er)(er)并(bing)非一個全新(xin)概念(nian)。

01 數字(zi)(zi)轉換、數字(zi)(zi)化(hua)、數字(zi)(zi)化(hua)轉型？

數字轉換、數字化和數字化轉型是(shi)常(chang)見的數字化商業術(shu)語，但很多人(ren)還是(shi)沒搞清楚三者之間(jian)的不同：

總結一下就是：

• 如果企業只是簡單的把紙質信息電子化，那叫數字轉換；
• 這種轉換能夠進一步被優化從而提高組織組織效率，那叫數字化；
• 在此基礎上，企業完成了從產品、服務和盈利模式，到客戶體驗等全方位的重新塑造，這才叫數字化轉型。

在此基礎上再來看概念：

利用數字化技術（例如(ru)云(yun)計算、大數據、人工(gong)智能、物聯網、區塊鏈(lian)等）和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型。

從這個定義里(li)面拎出兩個核心點：

• 數字化技術

• 的應用
• 業務或商業模式重塑

注意：業務重塑是根本(ben)目(mu)標，數字(zi)化技術只(zhi)是工具(ju)和手段，不能本(ben)末(mo)倒置(zhi)。

概括一下就是：數字化轉型是由數字技術的廣泛傳播所引發和形成的組織變革。換句話說，數字化轉型是一個有投入（數字技術的傳播）、過程和結果（組織變革）的過程。

而(er)在實際應(ying)用中(zhong)，數(shu)字(zi)化(hua)轉型對每個(ge)組織來(lai)說都是(shi)一個(ge)獨特(te)的旅程(cheng)，具體過程(cheng)在很大程(cheng)度上(shang)是(shi)由(you)組織文化(hua)以及(ji)組織架構彈性來(lai)決(jue)定的。

這也就是為什么數(shu)字化轉型總是沒有一個(ge)確(que)定的(de)、可復制的(de)路(lu)徑的(de)原(yuan)因。

02 企(qi)業(ye)為什么要數字化轉型？

數字化轉型的目的是最大限度地賦能個人，打破空間限制，形成靈活的生產組織形式、社會活動方式，具體可以歸納(na)為以下幾個方面：

1、降本增效

• 通過數字化手段簡化流程、釋放人力，提升協作效率，實現對成本優化
• 通過全量全要素的數據采集實現數據互聯互通，數據報告實時呈現，實現對決策質量的極大提升
• 最終通過效率構成企業的核心競爭力，這也是數字化轉型的核心。

2、提升用戶體驗

數字化轉型的另一個重要目的是給用戶更好的體驗。

這里的用戶不僅是指客戶或者消費者，還包括員工、供應商、經銷商、合作伙伴、監管單位等等，這些價值網

中的每個節點在協(xie)作過(guo)程中體驗尤為重要。

3、激發組(zu)織活力(li)

通(tong)過數字化手段在實現(xian)用戶體驗(yan)和效率(lv)提升(sheng)的(de)(de)同時，對整個企業的(de)(de)交易模(mo)式、組織模(mo)式、治理模(mo)式帶來(lai)的(de)(de)改(gai)變，數字化帶來(lai)的(de)(de)轉變深入到企業的(de)(de)骨骼與血肉之中，能夠徹底激發組織的(de)(de)活力，帶來(lai)持久的(de)(de)改(gai)變。

03 數(shu)字化轉型到底怎么轉？

根據埃森哲的觀點，“數字化轉型”本身具有不確定性——轉型沒有固定的形態和一成不變的路徑。所以這里只從(cong)宏觀角度來，對(dui)數字化轉型(xing)的幾(ji)個階(jie)段(duan)簡單概(gai)括一(yi)下(xia)：

1. 投(tou)入——數字化(hua)轉型的驅動力

所有的數字化轉型都始于企業高層管理團隊的意識和承認變革的需求。這種意識一般是由外部和(he)內部的組織因素激(ji)發(fa)出來的：

• 內部因素

幾乎所有的企業都在努力提質增效，引進削減成本的工具以實現利潤最大化，而數字化轉型比以往任何時候都能在實現這一目標中發揮關鍵作用。

• 外部因素

行業動態和不斷變化的消費者行為是引發數字化轉型的兩大外部因素。也是(shi)迫(po)使企業實現現代化(hua)運(yun)營(ying)并與(yu)客戶(hu)進行數字互(hu)動的最大因素。對(dui)企業來說，適應數字化(hua)不再是(shi)一種奢侈，相反，它(ta)已(yi)成為一種必需。

在內外因素的共同作用下，企業高層管理團隊有了進行數字化變革的意識，開始思考如何改善現有業務。

2. 過程——流(liu)程及業務模(mo)式的重塑

數字化轉型的第二階段涉及到管理層的行動，包括兩個很重要的機制：創新和整合。

這(zhe)兩種機制(zhi)主要被(bei)用來(lai)整合企業(ye)現有的冗余業(ye)務，并將其轉化為更有效的業(ye)務，以及探索(suo)與消費者進行數(shu)字互(hu)動的新途徑。

• 創新

即創建一個基于消費者數據洞察和整體行業動態的數字業務戰略。管理層通過整合新的數(shu)字產(chan)品(pin)、探索不(bu)同的商(shang)業模式來創新現有業務。

一旦這個數字業務戰略被敲定，下一步就涉及到員工的配合問(wen)題(ti)，因為成功的數轉(zhuan)型需要員工和高(gao)層(ceng)管理(li)人員之間統(tong)一(yi)協調，否(fou)則轉(zhuan)型就不會有效(xiao)。

所以在這一環(huan)節，管(guan)理者如何選擇(ze)一款既能實(shi)現業務需求(qiu)，又(you)能讓員工用(yong)的(de)順手、給個人(ren)最(zui)大(da)賦(fu)能的(de)工具成為重中之(zhi)重。

• 整合

整合機制即將新的數字化元素與現有的運作模式相協調，并釋放出 “轉型思維”。

整合(he)的(de)根本目的(de)在于制(zhi)定一個轉型戰略，來整合(he)整個數字(zi)轉型的(de)協調(diao)、優先(xian)級(ji)和實施，也是組織(zhi)真正開始看到數字(zi)化(hua)轉型的(de)影響(xiang)的(de)一種顯化(hua)。

3. 產出——組(zu)織(zhi)變革

這是數字化轉型的最后一個階段，在這個階段，所有在前兩個階段創建的計劃和戰略都會取得成果。具體表現為：

• 組織內部的流程變化
• 組織管理風格的變化
• 新技術&工具的采用
• 新的商業模式
• 整個組織的數字化商業生態系統

04 舉個(ge)例子

縱觀所有成功(gong)轉(zhuan)型的(de)企業(ye)，都基本上符合數字化轉(zhuan)型的(de)階段，舉個制造(zao)業(ye)數字化轉(zhuan)型的(de)例(li)子：

科(ke)林電氣設備有(you)限公(gong)司(si)是(shi)一(yi)家(jia)“專(zhuan)精特新”小巨人企業(ye)，在(zai)他們的數字化轉型過程中，這(zhe)三個(ge)階段一(yi)個(ge)都沒少。

• 投入——數字化轉型驅動力

內部(bu)因素(su)：隨著公(gong)司業務(wu)規模的(de)持續擴(kuo)大(da)，事業部(bu)發現整(zheng)個生產(chan)過(guo)程的(de)管(guan)理，越來越難以面面俱到，管(guan)理成本(ben)越來越高，生產(chan)管(guan)理信息化的(de)需(xu)求逐步顯現。

外部因素：對(dui)于(yu)制(zhi)造型企業(ye)來(lai)說，完成數字化轉型是時(shi)代要(yao)求(qiu)，是大勢所趨。

• 過程——流程及業務模式的重塑

科林(lin)電(dian)氣通(tong)過借助數字化工具、零代(dai)碼(ma)開發的方(fang)式設(she)計出了一套生產(chan)管理(li)系統，把車間的離散制造工序搬進了員(yuan)工們的手機，開始逐步打造「透(tou)明工廠(chang)」、「精益工廠(chang)」。

• 產出——組織變革

在(zai)(zai)透明工(gong)廠、精益工(gong)廠等應用助力(li)下，企業的(de)(de)數(shu)據資源不(bu)(bu)斷積累，就能(neng)為計劃排產(chan)(chan)提供歷史(shi)數(shu)據支(zhi)撐，寶貴(gui)的(de)(de)生(sheng)產(chan)(chan)經驗將不(bu)(bu)僅積累在(zai)(zai)生(sheng)產(chan)(chan)工(gong)人和主管的(de)(de)大腦中，更體現在(zai)(zai)客觀(guan)實在(zai)(zai)的(de)(de)數(shu)據中，為科林(lin)電氣(qi)數(shu)字化轉型(xing)奠定了良(liang)好的(de)(de)數(shu)據基礎。

文中涉及(ji)到的(de)模板來自簡道云的(de)：離散制造erp、流程制造erp

最后，數字化轉型是手段不是目的，轉型的初心是幫企業解決問題創造價值。以終為始，企業首先要清楚自己業務或管理的瓶頸所在，有針對性地引入數字技術予以改造。

最重要的是，高層管理團隊應具備對不斷變化的環境的認識，以及識別現有業務差距的開放心態，加快執行和試驗新流程的能力，以及在現有組織中協調所有這些的能力。

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