供應鏈管理的定義與內容

現代商業(ye)環境給企業(ye)帶來了巨大的(de)壓(ya)力(li)，不僅僅是銷(xiao)售產品，還要(yao)為客(ke)(ke)戶(hu)和消(xiao)費者提供(gong)滿(man)意的(de)服務，從而(er)提高客(ke)(ke)戶(hu)的(de)滿(man)意度，讓其產生幸福感。科特勒表(biao)示：顧客(ke)(ke)就是上帝(di)，沒有他們(men)，企業(ye)就不能生存。一切計劃都(dou)必須(xu)圍(wei)繞挽留顧客(ke)(ke)、滿(man)足顧客(ke)(ke)進行。要(yao)在(zai)國內和國際市場(chang)上贏得客(ke)(ke)戶(hu)，必然要(yao)求(qiu)(qiu)供(gong)應(ying)鏈(lian)企業(ye)能快速、敏捷、靈活和協作地響應(ying)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)需求(qiu)(qiu)。面對多變的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)環境，構建幸福供(gong)應(ying)鏈(lian)成為現代企業(ye)的(de)發展趨勢。

供(gong)應(ying)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足(zu)一定的客(ke)戶服務水平的條件(jian)下，為了使整個供(gong)應(ying)鏈系統成本(ben)(ben)達(da)到最小(xiao)而把供(gong)應(ying)商(shang)、制造(zao)商(shang)、倉庫、配(pei)送中心和渠道(dao)商(shang)等有效地組(zu)織在一起(qi)來進行的產品制造(zao)、轉運、分銷及銷售的管理方法。供(gong)應(ying)鏈管理包(bao)括計劃(hua)、采購、制造(zao)、配(pei)送、退貨五(wu)大基(ji)本(ben)(ben)內容。

計(ji)(ji)劃：這(zhe)是SCM的(de)策略性部(bu)分。你需要有(you)一個(ge)策略來管(guan)理(li)所有(you)的(de)資源(yuan)，以滿足客戶對你的(de)產品的(de)需求。好的(de)計(ji)(ji)劃是建(jian)立一系列的(de)方(fang)法監控供應(ying)鏈，使它能(neng)夠有(you)效(xiao)、低成本地為顧(gu)客遞送高(gao)質量和(he)高(gao)價值的(de)產品或服(fu)務。

采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創造方法監控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。srm供應商管理系統

制造：安(an)排生產(chan)、測(ce)試、打(da)包(bao)和準備(bei)送貨所需的活動，是供應(ying)鏈中測(ce)量(liang)(liang)內容最多的部(bu)分(fen)，包(bao)括質量(liang)(liang)水平、產(chan)品產(chan)量(liang)(liang)和工人的生產(chan)效率等的測(ce)量(liang)(liang)。

配送(song)：很多圈(quan)內人稱之為(wei)物流(liu)，是調(diao)整用戶(hu)的定(ding)單收據、建(jian)立(li)倉(cang)庫(ku)網絡、派遞(di)送(song)人員提貨并送(song)貨到顧客手中、建(jian)立(li)貨品計價系統、接(jie)收付(fu)款。

退(tui)貨(huo)：這是供應(ying)鏈(lian)中的問題處理部(bu)分(fen)。建立網絡接收客戶退(tui)回的次品和多余產品，并在客戶應(ying)用產品出問題時提供支持。

為什么要實施供應鏈管理

供(gong)應(ying)鏈管(guan)理與傳統(tong)的(de)(de)物(wu)流(liu)管(guan)理在(zai)(zai)存貨(huo)管(guan)理的(de)(de)方式、貨(huo)物(wu)流(liu)、成(cheng)本、信息流(liu)、風險、計劃及(ji)組(zu)織間(jian)關系等方面存在(zai)(zai)顯著的(de)(de)區別，這些區別使(shi)得供(gong)應(ying)鏈管(guan)理比傳統(tong)的(de)(de)物(wu)流(liu)管(guan)理更(geng)具優(you)勢。

從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。srm供應商管理系統

從成(cheng)本(ben)(ben)方面來看，供應(ying)鏈管理是通過注重產(chan)品最(zui)終成(cheng)本(ben)(ben)來優化(hua)供應(ying)鏈的(de)(de)。這(zhe)里提到的(de)(de)最(zui)終成(cheng)本(ben)(ben)是指實際發(fa)生的(de)(de)到達客戶時(shi)的(de)(de)總成(cheng)本(ben)(ben)，包括(kuo)采購時(shi)的(de)(de)價格(ge)及送貨成(cheng)本(ben)(ben)、存貨成(cheng)本(ben)(ben)等。而傳統(tong)的(de)(de)物流管理在(zai)成(cheng)本(ben)(ben)的(de)(de)控制方面依然僅限(xian)于公司內部(bu)達到最(zui)小。

風(feng)險與(yu)計劃(hua)是(shi)供(gong)(gong)應鏈(lian)管理區別于傳統(tong)物(wu)流管理的另外兩個重(zhong)要(yao)的方面(mian)。在(zai)(zai)供(gong)(gong)應鏈(lian)管理中，風(feng)險與(yu)計劃(hua)都是(shi)通(tong)過供(gong)(gong)應鏈(lian)成員共同分擔(dan)、共同溝通(tong)來實現的，而(er)傳統(tong)的物(wu)流管理卻(que)僅僅停留在(zai)(zai)公司(si)(si)內部。在(zai)(zai)組織間關系方面(mian)，供(gong)(gong)應鏈(lian)管理中各(ge)成員是(shi)基于對最終(zhong)成本的控制而(er)達成合(he)作，而(er)傳統(tong)的物(wu)流管理則是(shi)基于公司(si)(si)內降低成本。

實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。srm供應商管理系統

上述(shu)第一個(ge)(ge)方面(mian)相對比較容(rong)易(yi)(yi)做到，但在決策時(shi)往(wang)往(wang)容(rong)易(yi)(yi)疏忽這一目標。最終(zhong)客(ke)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)服(fu)務(wu)需(xu)求(qiu)是在渠(qu)道中(zhong)確定(ding)存貨的(de)(de)(de)(de)關鍵，成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)制造商能(neng)辨認客(ke)戶(hu)(hu)及(ji)它的(de)(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)，進(jin)而在制造商自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)范圍及(ji)整個(ge)(ge)渠(qu)道中(zhong)協調存貨流。第二個(ge)(ge)方面(mian)是物(wu)流管理的(de)(de)(de)(de)基本作業(ye)(ye)原則，即滿足客(ke)戶(hu)(hu)需(xu)求(qiu)的(de)(de)(de)(de)內容(rong)應(ying)包(bao)括需(xu)要(yao)什么、哪里需(xu)要(yao)和需(xu)要(yao)多少。第三個(ge)(ge)方面(mian)需(xu)要(yao)供應(ying)鏈上各節(jie)點(dian)企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)真誠合作才能(neng)實現(xian)，只有各節(jie)點(dian)企業(ye)(ye)均站在整個(ge)(ge)供應(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)高(gao)度來看待問題的(de)(de)(de)(de)時(shi)候，才容(rong)易(yi)(yi)彼(bi)此(ci)作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程(cheng)序，并(bing)進(jin)而建(jian)立(li)起綜合性的(de)(de)(de)(de)物(wu)流組織。

供應鏈管理中的關鍵問題

事(shi)實(shi)上(shang)，供(gong)(gong)應鏈(lian)管(guan)理是一個復雜的(de)系統(tong)，涉及到眾多目標不(bu)同的(de)企(qi)(qi)業，牽扯到企(qi)(qi)業的(de)方方面面，因此實(shi)施供(gong)(gong)應鏈(lian)管(guan)理必須確保要(yao)理清思路、分清主(zhu)次，抓(zhua)住關(guan)鍵問題(ti)。只有(you)這(zhe)樣，才能做到既(ji)見(jian)樹木，又(you)見(jian)森林(lin)(lin)，避免陷入只見(jian)樹木，不(bu)見(jian)森林(lin)(lin)或(huo)只見(jian)森林(lin)(lin)，不(bu)見(jian)樹木的(de)尷尬境況。

具體(ti)地說，在實施供應鏈(lian)管(guan)理中需要注意(yi)的關(guan)鍵問(wen)題主(zhu)要有(you)如下(xia)一些：

1、配送網絡的重構

配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。srm供應商管理系統

2、配送戰略問題

在供(gong)應鏈(lian)管理中(zhong)(zhong)配送戰略(lve)(lve)也非常關(guan)鍵。采用直接轉運(yun)戰略(lve)(lve)、經典配送戰略(lve)(lve)還是直接運(yun)輸(shu)戰略(lve)(lve)？需要多少個轉運(yun)點(dian)(dian)？哪(na)種戰略(lve)(lve)更適合供(gong)應鏈(lian)中(zhong)(zhong)大多數的節(jie)點(dian)(dian)企業呢？

所(suo)謂直(zhi)接轉(zhuan)運(yun)戰略(lve)(lve)就是指在這個戰略(lve)(lve)中(zhong)終端渠道由中(zhong)央(yang)倉庫供(gong)應貨物，中(zhong)央(yang)倉庫充當供(gong)應過程的(de)調(diao)節者(zhe)和來自外部供(gong)應商(shang)的(de)訂貨的(de)轉(zhuan)運(yun)站，而其本身并不保(bao)留(liu)庫存(cun)。而經(jing)典配(pei)送戰略(lve)(lve)則是在中(zhong)央(yang)倉庫中(zhong)保(bao)留(liu)有庫存(cun)。直(zhi)接運(yun)輸戰略(lve)(lve)，則相對較為簡(jian)單，它是指把貨物直(zhi)接從供(gong)應商(shang)運(yun)往終端渠道的(de)一種(zhong)配(pei)送戰略(lve)(lve)。

3、供應鏈集成(cheng)與(yu)戰略(lve)伙伴

由于供應(ying)(ying)鏈本(ben)身的(de)(de)(de)(de)動(dong)態性(xing)以(yi)及不同(tong)節(jie)點企業(ye)(ye)間(jian)存在著相互沖突(tu)的(de)(de)(de)(de)目標，因此對(dui)供應(ying)(ying)鏈進行(xing)集成(cheng)是相當困難的(de)(de)(de)(de)。但(dan)實踐表明，對(dui)供應(ying)(ying)鏈集成(cheng)不僅(jin)是可能的(de)(de)(de)(de)，而且它能夠對(dui)節(jie)點企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售(shou)業(ye)(ye)績(ji)和市場份額產生顯(xian)著的(de)(de)(de)(de)影(ying)響(xiang)作用。那么(me)集成(cheng)供應(ying)(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)關鍵(jian)是什么(me)呢？信息共(gong)享(xiang)(xiang)與(yu)作業(ye)(ye)計劃！顯(xian)然，什么(me)信息應(ying)(ying)該共(gong)享(xiang)(xiang)，如(ru)何共(gong)享(xiang)(xiang)，信息如(ru)何影(ying)響(xiang)供應(ying)(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)設計和作業(ye)(ye)；在不同(tong)節(jie)點企業(ye)(ye)間(jian)實施什么(me)層次的(de)(de)(de)(de)集成(cheng)，可以(yi)實施哪些(xie)類型的(de)(de)(de)(de)伙伴關系(xi)等就成(cheng)了最為關鍵(jian)的(de)(de)(de)(de)問題。

4、庫存控制問題

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。srm供應商管理系統

5、產品設計

眾(zhong)所周知，有效(xiao)的(de)產品設計在供應鏈管理中起著多方面的(de)關鍵作(zuo)用。那么什么時候值得對產品進(jin)行設計來(lai)減少物流(liu)成(cheng)本或(huo)縮短供應鏈的(de)周期，產品設計是否可以彌補顧客需求(qiu)的(de)不確(que)定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做(zuo)什么樣的(de)修改等這些問(wen)題(ti)就非(fei)常重要。

6、信息技術(shu)和決策支(zhi)持系統

信(xin)息(xi)技(ji)術(shu)是促成有(you)效供應鏈(lian)管(guan)理的(de)(de)(de)關鍵因素。供應鏈(lian)管(guan)理的(de)(de)(de)基本問題在(zai)于應該傳(chuan)遞什么(me)數據？如何進行數據的(de)(de)(de)分析和(he)利用(yong)？Internet的(de)(de)(de)影(ying)響是什么(me)？電子商(shang)務的(de)(de)(de)作用(yong)是什么(me)？信(xin)息(xi)技(ji)術(shu)和(he)決策支持系統(tong)能否作為企(qi)業獲得(de)市場(chang)競爭優勢的(de)(de)(de)主要工具？

7、顧客價值的衡量

顧(gu)客(ke)價值(zhi)是衡量一個企(qi)業對(dui)于其顧(gu)客(ke)的(de)(de)貢獻大小的(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)，這一指(zhi)標(biao)(biao)是根(gen)據(ju)企(qi)業提供的(de)(de)全部貨物、服務以及無形影(ying)響來衡量的(de)(de)。最近幾年來這個指(zhi)標(biao)(biao)已經取代了質量和顧(gu)客(ke)滿意(yi)度等指(zhi)標(biao)(biao)。

供應鏈管理的發展趨勢

供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：srm供應商管理系統

1、時間與速度

越(yue)來越(yue)多的(de)公(gong)司認識(shi)到(dao)時(shi)間與速度是(shi)影(ying)響(xiang)市場競(jing)爭力的(de)關鍵因(yin)素之(zhi)一。比如，在IT行業，國內(nei)(nei)外大多數(shu)PC制(zhi)造(zao)商(shang)都使(shi)用(yong)Intel的(de)CPU，因(yin)此(ci)，如何確保在第一時(shi)間內(nei)(nei)安裝Intel最新推出的(de)CPU就成為各(ge)PC制(zhi)造(zao)商(shang)獲得競(jing)爭力的(de)自(zi)然(ran)之(zhi)選。總之(zhi)，在供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)(lian)(lian)環境下，時(shi)間與速度已(yi)被看(kan)作是(shi)提高(gao)(gao)企(qi)業競(jing)爭優勢(shi)的(de)主要來源(yuan)，一個(ge)環節(jie)的(de)拖沓往(wang)往(wang)會影(ying)響(xiang)整個(ge)供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)(lian)(lian)的(de)運轉。供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)(lian)(lian)中的(de)各(ge)個(ge)企(qi)業通(tong)過各(ge)種(zhong)手段實現(xian)它們之(zhi)間物流、信息流的(de)緊密連(lian)接(jie)，以達到(dao)對(dui)最終(zhong)客戶要求的(de)快速響(xiang)應(ying)(ying)、減少存(cun)貨成本、提高(gao)(gao)供應(ying)(ying)鏈(lian)(lian)(lian)(lian)整體競(jing)爭水平的(de)目的(de)。

2、質量與(yu)資產生產率

供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。srm供應商管理系統

3、組織精簡

供應鏈(lian)(lian)(lian)成員(yuan)的(de)(de)類型及數(shu)量(liang)是引發供應鏈(lian)(lian)(lian)管理復(fu)雜性(xing)的(de)(de)直接原因(yin)。在當前(qian)的(de)(de)供應鏈(lian)(lian)(lian)發展趨勢(shi)下(xia)，越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)(de)企業開始考慮減(jian)少(shao)(shao)物流供應商的(de)(de)數(shu)量(liang)，并(bing)且(qie)這種趨勢(shi)非常明顯與迅(xun)速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的(de)(de)全(quan)球物流供應鏈(lian)(lian)(lian)外包(bao)給少(shao)(shao)數(shu)幾(ji)家，理想情況下(xia)最好是一家物流供應商。因(yin)為這樣(yang)不僅有利(li)于管理，而且(qie)有利(li)于在全(quan)球范圍(wei)內提(ti)供統一的(de)(de)標準服務，更好地顯示出全(quan)球供應鏈(lian)(lian)(lian)管理的(de)(de)整套(tao)優勢(shi)。

4、客戶服務方面

供應鏈管理的演進歷程

供(gong)(gong)應(ying)鏈并不是今天才出現的，供(gong)(gong)應(ying)鏈管(guan)理(li)一直就存在，只不過名詞(ci)不一樣而已。ERP也只是供(gong)(gong)應(ying)鏈管(guan)理(li)的一個工具(ju)。

最早的供應鏈管理就是MRP。70年代時，美國人一直在推MRP，不過MRP強調的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，因為不需要考慮產能。但是后來生產環境變了，MRP就被人們拋棄，改進成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個不同點就是加入了產能需求計劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。srm供應商管理系統

后來，大家發覺(jue)MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP。現(xian)在很多ERP的(de)系(xi)統，基(ji)本上都是按照MRPⅡ的(de)架構，把一些采購的(de)部分(fen)(fen)，即物流(liu)的(de)部分(fen)(fen)放進來，變成現(xian)在各位經常聽到的(de)所謂ERP這個系(xi)統。

后來又提出了AMRSCM企業(ye)應用模型和SCM企業(ye)應用決策(ce)支持等。

供應鏈管理(li)中有一個可怕的(de)(de)(de)惡魔，就(jiu)是(shi)不確定性(xing)。供應鏈中問題(ti)的(de)(de)(de)發生(sheng)都是(shi)因(yin)(yin)為(wei)不確定性(xing)，包(bao)括(kuo)預(yu)測(ce)錯誤(wu)、交貨延遲、機(ji)器宕機(ji)、訂單(dan)取消(xiao)等。這(zhe)些問題(ti)的(de)(de)(de)發生(sheng)導致(zhi)我們不必(bi)要的(de)(de)(de)庫(ku)(ku)存(cun)(cun)增加，我們甚至(zhi)不知(zhi)道(dao)到底需要多(duo)少庫(ku)(ku)存(cun)(cun)，也不知(zhi)道(dao)庫(ku)(ku)存(cun)(cun)應該放(fang)在哪里。處理(li)好不確定性(xing)可以有巨(ju)大的(de)(de)(de)回報，降低(di)庫(ku)(ku)存(cun)(cun) 25%，有些甚至(zhi)達到50%。而(er)三種主要的(de)(de)(de)不確定性(xing)來自(zi)供應、制造和(he)市場。導致(zhi)庫(ku)(ku)存(cun)(cun)產生(sheng)的(de)(de)(de)60%的(de)(de)(de)原因(yin)(yin)來自(zi)需求(qiu)端(duan)，即為(wei)了(le)應對市場需求(qiu)的(de)(de)(de)變(bian)化。

供應鏈管理的方法

首先要提出一(yi)個供應(ying)鏈(lian)管(guan)理的三(san)字訣(jue)，即See、Think和(he)Respond，即看、想和(he)反應(ying)。

第一(yi)個(ge)講的是要(yao)有銳利的眼(yan)睛，要(yao)看到(dao)市場到(dao)底(di)需要(yao)什么東西；

第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規劃；srm供應商管理系統

第三個(ge)是(shi)敏(min)捷的四肢，能(neng)夠很快地做出反(fan)應，即執行(xing)。

這三(san)個步(bu)驟的(de)先后順序(xu)很重要，一定(ding)要先從第(di)(di)一步(bu)開始，做(zuo)(zuo)完之后才能進到第(di)(di)二步(bu)，最(zui)后做(zuo)(zuo)第(di)(di)三(san)步(bu)。當然(ran)，其(qi)中最(zui)難的(de)就是(shi)供應(ying)鏈的(de)執行。

2000年電子(zi)商(shang)務(wu)最熱門的(de)時候，大家又談(tan)到一(yi)個名詞，叫供(gong)應鏈協同(tong)。協同(tong)就是講計劃(hua)和執行(xing)(xing)的(de)協同(tong)，即大家一(yi)起來進(jin)行(xing)(xing)規劃(hua)，一(yi)起來做執行(xing)(xing)。

供應鏈管理的步驟

第一步就是(shi)客(ke)戶關(guan)系(xi)管理(li)(li)(li)（ERP）。ERP就是(shi)由很多循環(huan)構成的，比如：訂單(dan)管理(li)(li)(li)、生(sheng)產派工(gong)、庫存管理(li)(li)(li)、采購管理(li)(li)(li)等，這些循環(huan)結合起來就是(shi)一個好(hao)的ERP系(xi)統。

第二步是數(shu)據(ju)同(tong)步采集與實時分(fen)析，即B2B、EAI、EIP等(deng)。通過B2B的(de)方式，把所有(you)(you)的(de)數(shu)據(ju)采集回來(lai)，有(you)(you)了數(shu)據(ju)之后，才能去評估供應鏈到底做得(de)好不(bu)好。

第三步開始做所謂的(de)(de)接單(dan)，即電(dian)子訂單(dan)系統(tong)。其(qi)實國內(nei)的(de)(de)很多(duo)企業都在使(shi)(shi)用(yong)(yong)這個(ge)系統(tong)，有些是(shi)自己的(de)(de)分公(gong)司在使(shi)(shi)用(yong)(yong)，有些是(shi)給經(jing)銷商使(shi)(shi)用(yong)(yong)的(de)(de)。通過這個(ge)系統(tong)可以降低庫存(cun)。

第四(si)步就是(shi)所謂的供應鏈(lian)規劃。

第五部分就是所謂的電子采購(gou)系統SRM，包(bao)括采購(gou)訂單的管理。

最后一步就是VMI庫存管理(li)。由此構成了(le)全方(fang)位供應(ying)鏈管理(li)。

供應鏈管理面臨(lin)的挑戰(zhan)

供應鏈管理面臨的挑戰中，最主要的是有四個R，即Right Product——正確的產品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經做過一個統計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產的產品，實際上并不是客戶需要的。srm供應商管理系統

2000年，美國賓州大學的(de)(de)一(yi)(yi)位教授馬修(xiu)提出金(jin)字(zi)塔(ta)概念。金(jin)字(zi)塔(ta)有(you)(you)(you)四個(ge)(ge)邊，第(di)一(yi)(yi)個(ge)(ge)就(jiu)是(shi)指要有(you)(you)(you)正確(que)的(de)(de)數據。第(di)二(er)個(ge)(ge)強(qiang)調所謂(wei)的(de)(de)庫存管理(li)。第(di)三個(ge)(ge)是(shi)預測(ce)，代表(biao)你(ni)對(dui)市(shi)(shi)場的(de)(de)掌握度(du)(du)有(you)(you)(you)多(duo)少。各位不要小看這(zhe)個(ge)(ge)市(shi)(shi)場預測(ce)，今天很(hen)多(duo)供應鏈(lian)做得不好(hao)，就(jiu)是(shi)因(yin)為預測(ce)得不好(hao)，因(yin)為預測(ce)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)源頭。最后(hou)一(yi)(yi)個(ge)(ge)就(jiu)是(shi)所謂(wei)的(de)(de)供應鏈(lian)的(de)(de)速度(du)(du)，看接單速度(du)(du)、生產速度(du)(du)、采(cai)購速度(du)(du)、物流速度(du)(du)，還(huan)有(you)(you)(you)對(dui)客戶服(fu)務的(de)(de)速度(du)(du)。

供應鏈管理的四大支點

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置。更重要的是，逋過信息網絡、組織網絡，實現了生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：srm供應商管理系統

1、以顧客為中心

2、強調企業的核心竟(jing)爭(zheng)力(li)

3、相互協作的雙贏理念(nian)

4、優化信息流程

供應鏈管理思想

今天的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)是買方市(shi)(shi)場(chang)，今天的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)也(ye)是競(jing)爭日益激烈的(de)(de)(de)全球化市(shi)(shi)場(chang)。企業要想在(zai)市(shi)(shi)場(chang)上(shang)生存，除了(le)要努力提(ti)高產(chan)品的(de)(de)(de)質量之外,還要對(dui)它在(zai)市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)(de)活動采取更加先進，更加有(you)(you)效率的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理運(yun)作方式了(le)。供(gong)應(ying)鏈管(guan)(guan)理就是在(zai)這樣的(de)(de)(de)現實情(qing)況出現的(de)(de)(de)，很多(duo)學者(zhe)也(ye)對(dui)供(gong)應(ying)鏈管(guan)(guan)理給(gei)出了(le)定義，但是在(zai)諸多(duo)定義中比(bi)較的(de)(de)(de)全面的(de)(de)(de)應(ying)該是這一(yi)條：供(gong)應(ying)鏈管(guan)(guan)理是以市(shi)(shi)場(chang)和(he)客戶需求為(wei)導向，在(zai)核心企業協(xie)(xie)調下，本著共贏原則(ze)、以提(ti)高競(jing)爭力、市(shi)(shi)場(chang)占(zhan)有(you)(you)率、客戶滿意度、獲取最大利(li)潤為(wei)目標,以協(xie)(xie)同商(shang)務(wu)、協(xie)(xie)同競(jing)爭為(wei)商(shang)業運(yun)作模式,通過運(yun)用現代企業管(guan)(guan)理技術(shu)、信(xin)息(xi)(xi)技術(shu)和(he)集(ji)成技術(shu)，達到對(dui)整(zheng)個供(gong)應(ying)鏈上(shang)的(de)(de)(de)信(xin)息(xi)(xi)流(liu)(liu)、物流(liu)(liu)、資(zi)金流(liu)(liu)、業務(wu)流(liu)(liu)和(he)價值流(liu)(liu)的(de)(de)(de)有(you)(you)效規(gui)劃和(he)控制，從而將客戶、供(gong)應(ying)商(shang)、制造商(shang)、銷(xiao)售商(shang)、服(fu)務(wu)商(shang)等合作伙伴(ban)連成一(yi)個完整(zheng)的(de)(de)(de)網狀結構，形成一(yi)個極(ji)具競(jing)爭力的(de)(de)(de)戰略聯盟。

簡單地說，供應鏈管理就是優化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的流，應用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節,將顧客所需的正確產品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place)----即6R，并使總成本最小。srm供應商管理系統

供應鏈管理的八大管理原理

1、資源(yuan)橫向集成原理

2、系統原理

3、多贏互惠原理

4、合作共享原理

5、需求驅動原理

6、快速響應原理

7、同步運作原理

8、動態重構原理