供(gong)應(ying)(ying)商(shang)資源(yuan)已(yi)經成為(wei)企(qi)(qi)業、工廠(chang)的(de)競爭性資源(yuan)，而管理供(gong)應(ying)(ying)商(shang)的(de)能力已(yi)經成為(wei)企(qi)(qi)業的(de)核(he)心競爭力之(zhi)一。作為(wei)采購的(de)你(ni)，需(xu)要了解供(gong)應(ying)(ying)商(shang)管理五步法。

供應商管理三大挑戰

1.缺乏與供應商交互過程的沉淀

(1)缺乏規范、統一的供應商資源庫。由于供應商資源信息沉淀不足，每次招標，都需要進行資格預審，整個采購周期漫長，采購效率偏低。供應商管理

(2)圍繞采購活動，供(gong)應商(shang)的相關(guan)信(xin)息(xi)在(zai)企(qi)業內(nei)部交互不暢。不少(shao)企(qi)業都遇到類似的情(qing)況，一(yi)(yi)家供(gong)應商(shang)在(zai)上一(yi)(yi)個項(xiang)目評(ping)價極(ji)差，結果在(zai)下一(yi)(yi)項(xiang)目的招(zhao)標中又中標了，甚至合同(tong)都已經簽訂了。產(chan)生這種現實的主(zhu)要原因(yin)是(shi)，供(gong)應商(shang)的相關(guan)信(xin)息(xi)分(fen)散在(zai)項(xiang)目采購人員的手里，未能及(ji)時更(geng)新(xin)和共享(xiang)。

2.缺乏有效的供應商評估體系

(1)體系化的(de)供(gong)應商后評估(gu)方法缺(que)失，未對不(bu)同(tong)類別的(de)供(gong)應商設定不(bu)同(tong)周(zhou)期(qi)的(de)履約評估(gu)體系。

3.缺乏對供應商能力的培育

(1)企業(ye)的(de)技(ji)術標(biao)(biao)準(zhun)未能有效(xiao)傳遞給供應商。根本(ben)原因是企業(ye)自(zi)身缺乏采購標(biao)(biao)準(zhun)體系(xi)，特別(bie)是部品部件技(ji)術標(biao)(biao)準(zhun)化。曾有采購人員(yuan)抱怨道(dao)，老(lao)板(ban)看到一個好的(de)燈飾就會(hui)現場拍照，然后扔給采購人員(yuan)進行采購，結(jie)果因為缺少相關的(de)技(ji)術標(biao)(biao)準(zhun)，采購人員(yuan)談判(pan)了半天(tian)最后發現根本(ben)不是老(lao)板(ban)想要(yao)的(de)。

(2)企業對(dui)(dui)供應商的要求(qiu)在提高，但(dan)沒有對(dui)(dui)供應商能力提升提供有效的幫助。萬科采(cai)購負責人(ren)曾(ceng)表示，現(xian)在供應商提供的產品同質化(hua)嚴重(zhong)，如(ru)果(guo)僅(jin)從(cong)外(wai)觀上判斷幾乎(hu)沒差(cha)，特別(bie)是供應商對(dui)(dui)購房客(ke)戶體驗要求(qiu)上的研究非常不足，科技感和人(ren)性化(hua)不夠。

供應商管理五步法供應商管理

1.搭建規范、統一的供應商信息庫

規范、統一的信(xin)息(xi)庫是供(gong)應(ying)商管理的基礎。供(gong)應(ying)商信(xin)息(xi)庫至少應(ying)包括(kuo)：供(gong)應(ying)商的基本(ben)信(xin)息(xi)、類別、等級(ji)、特性描述(shu)、產品概要和(he)供(gong)應(ying)商交互信(xin)息(xi)（見(jian)表1）。

供應(ying)商信(xin)息(xi)庫要基于兩個(ge)(ge)原(yuan)則來搭(da)建(jian)：一是(shi)(shi)整合，包括注冊、評估、招投標、合約、付款等多維度(du)信(xin)息(xi)的(de)(de)整合，保證(zheng)供應(ying)商信(xin)息(xi)的(de)(de)完整性；二(er)是(shi)(shi)細分(fen)，實(shi)現以供應(ying)商、產品服務、價格三個(ge)(ge)核(he)心維度(du)的(de)(de)細分(fen)，以供采購決策。

2.選出優秀的供應商

首先，梳理采購(gou)權責分級體系。通(tong)過采購(gou)權責分工，可以有效地(di)沉淀優(you)質供應商(shang)。

其次，做好供應商的招聘。優質的供應商屬于稀缺資源，據悉，某企業每進入一個新城市，采購人員首先就是去挖掘被其他企業檢驗過的供應商。當然，一般企業很難有更為優惠的談判條件去挖墻腳，所以網羅天下英雄就成為不二選擇。供應商管理

隨(sui)著互(hu)聯網行業的(de)(de)(de)深入(ru)發展，也有企業借助(zhu)于互(hu)聯網的(de)(de)(de)開放性和共(gong)享(xiang)性來幫(bang)助(zhu)企業搭建(jian)一(yi)個能夠吸納(na)供(gong)應商的(de)(de)(de)電商平臺(tai)(tai)。電商平臺(tai)(tai)的(de)(de)(de)搭建(jian)不僅實(shi)現開源，更重要是通過降低交易(yi)成本，從而實(shi)現供(gong)應鏈整(zheng)體(ti)的(de)(de)(de)優(you)化(hua)。

3.通過履約評估，用好供應商

供(gong)應商管(guan)理存(cun)在這樣一個現象(xiang)：

在樣板階(jie)段(duan)，供(gong)應商的(de)(de)服務質量符合要求，但(dan)到批(pi)量實施(shi)階(jie)段(duan)常常會發(fa)生(sheng)服務跟不(bu)上、實施(shi)不(bu)到位的(de)(de)情況。某標(biao)桿企業的(de)(de)方法是借助履約評(ping)估來把(ba)控(kong)合同(tong)執行質量。

其具體做法為：

1.對不(bu)同(tong)類型的(de)合同(tong)設定不(bu)同(tong)的(de)評估階段；

2.當付(fu)款申請(qing)到一定比(bi)例后（如大于或(huo)等于40%時，可看出供應商的服(fu)務能力），必須啟(qi)動履約評價，否則不允許發起(qi)付(fu)款申請(qing)；

3.履約(yue)評(ping)價(jia)(jia)根據合(he)同類型推送給不同的評(ping)價(jia)(jia)人(ren)，評(ping)價(jia)(jia)人(ren)必須在規定時(shi)間(jian)內完成評(ping)價(jia)(jia)。

這樣做有兩個好處：

一方(fang)面，供應商必(bi)須保障服務(wu)質(zhi)量，否則無法進行(xing)款項申請；

4.通過改善措施，培養供應商

供應(ying)商(shang)的開發很重(zhong)要(yao)(yao)，培養供應(ying)商(shang)更為(wei)(wei)重(zhong)要(yao)(yao)。一(yi)般(ban)來說，企業對供應(ying)商(shang)的評價定級(ji)流程(cheng)為(wei)(wei)：

下發問卷——相關評價部門打分——匯總得分——初步定級（升降級）——最后決策層審批。供應商管理

這種(zhong)方(fang)式的(de)供應(ying)商評價流于形式，價值不(bu)大，因為(wei)缺(que)少了一個(ge)非常重要的(de)環(huan)節：深(shen)入分(fen)析供應(ying)商現階段(duan)存在的(de)問題(ti)，尋(xun)找改(gai)善方(fang)法。

5.巧用激勵手段，留住優質供應商

不少企業每年都會召(zhao)開供(gong)(gong)應商(shang)(shang)大會，評選優(you)秀供(gong)(gong)應商(shang)(shang)，一般以(yi)精神獎勵(li)為主，物質獎勵(li)為輔，總的來說，激(ji)勵(li)手(shou)段單(dan)一，效(xiao)果(guo)不好。巧用激(ji)勵(li)手(shou)段有利于(yu)提(ti)高供(gong)(gong)應商(shang)(shang)及(ji)其管理人員的積極性，促(cu)進供(gong)(gong)應商(shang)(shang)自(zi)身素質的提(ti)升。為了實(shi)現(xian)激(ji)勵(li)效(xiao)果(guo)的最大化，標(biao)桿企業會按照(zhao)分(fen)類、分(fen)級兩個維度對供(gong)(gong)應商(shang)(shang)進行(xing)激(ji)勵(li)。

(1)分級激勵。

根(gen)據供應商的(de)合作等(deng)級給予不(bu)同(tong)的(de)激(ji)勵措施(shi)，一般分為(wei)：

戰略(lve)：由項目公司(si)直接選用。

優秀：直接(jie)入圍，在滿足大(da)于3家的情況下，可直接(jie)詢(xun)價，同等條件有限選用。

合格：在完(wan)成資(zi)格預審的(de)情況下，項目公(gong)司可不到現場考(kao)察。

(2)分類激勵。

根據供應商不(bu)同分類設定不(bu)同的(de)激勵措施，一般分為：

服務類：人員(yuan)能力和投入(ru)影響大，以(yi)直接(jie)獎(jiang)勵個(ge)人或(huo)公司為主。

工(gong)程類(lei)：價(jia)格(ge)高且(qie)依賴管(guan)理體系，獎勵以報價(jia)和資金優惠為主，兼顧人員激勵。

物資類(lei)：種類(lei)多，價差(cha)大，質差(cha)大，以戰略合作為主，兼顧報價和資金(jin)優惠。

策略一：供應商管理用對方的弱點來克服自己的弱點

我們(men)再回頭看一下羅斯福總統競選(xuan)(xuan)團隊(dui)主(zhu)管(guan)的(de)(de)(de)(de)成功(gong)故事。假設攝影(ying)師(shi)已經知道了競選(xuan)(xuan)團隊(dui)主(zhu)管(guan)的(de)(de)(de)(de)最佳備選(xuan)(xuan)方案很差，是(shi)不是(shi)就保證攝影(ying)師(shi)能夠得(de)到一個很好的(de)(de)(de)(de)結果，而競選(xuan)(xuan)團隊(dui)主(zhu)管(guan)一定(ding)會得(de)到一個很糟糕的(de)(de)(de)(de)結果呢？不一定(ding)的(de)(de)(de)(de)。因為攝影(ying)師(shi)的(de)(de)(de)(de)最佳備選(xuan)(xuan)方案也(ye)很弱！假如協議不成，競選(xuan)(xuan)團隊(dui)的(de)(de)(de)(de)損失是(shi)重新印制(zhi)300萬份傳單的(de)(de)(de)(de)費用，但(dan)是(shi)攝影(ying)師(shi)也(ye)會失去一個能給他的(de)(de)(de)(de)藝(yi)術(shu)作品(pin)帶來巨大曝(pu)光率的(de)(de)(de)(de)千載難逢(feng)的(de)(de)(de)(de)好機會。

策略二：識別并利用你的獨特價值供應商管理

些(xie)需要(yao)(yao)通過(guo)競(jing)標來達成協議的(de)公(gong)司（如咨詢公(gong)司、離岸(an)服務(wu)公(gong)司、準商品供應商、建筑與園(yuan)藝專業公(gong)司等）常(chang)常(chang)發現自己處于(yu)一(yi)個不利的(de)地位。他們(men)總是抱怨說：在我們(men)這一(yi)行，我們(men)的(de)客戶(hu)幾乎每(mei)個項目(mu)都要(yao)(yao)競(jing)標。他們(men)收集很(hen)多(duo)投標，然后挑最便宜的(de)那個。我們(men)根(gen)本沒有辦(ban)法通過(guo)引入多(duo)個議題來創造價(jia)值(zhi)。客戶(hu)會(hui)直接(jie)告訴(su)我們(men)必須降價(jia)，否則就去(qu)找(zhao)我們(men)的(de)競(jing)爭(zheng)對手。

這(zhe)種困(kun)境是因(yin)為談判者被困(kun)在了(le)只有一個(ge)議題（通常是價格）的(de)(de)談判，而且在這(zhe)個(ge)議題上(shang)的(de)(de)競爭異常地激烈。這(zhe)是一個(ge)很具(ju)有代表性的(de)(de)處于劣勢下談判的(de)(de)例子，也是我(wo)們的(de)(de)學生和客戶最常提出的(de)(de)問題之一，因(yin)此(ci)我(wo)們放在這(zhe)里專門討論一下。

這個問題本質上是說，如果你的客戶只對價格感興趣，你應該如何去創造和爭取價值呢？在很多類似的情境下，雖然你往往是被迫卷入的，但你還是可以通過改變游戲規則來改善你的處境。注意，你在談判中爭取價值的合理性是和你創造價值的能力直接掛鉤的。如果你能提供的，對方在別的地方都可以得到，那么你的提案就很難優于對方的最佳備選方案。如果是這樣，對方為什么要和你合作呢？供應商管理

幸(xing)好(hao)，通常情(qing)況(kuang)下，你(ni)(ni)(ni)都能夠提(ti)供(gong)一些你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭對手無法(fa)提(ti)供(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)東(dong)西，這就是(shi)(shi)你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)獨(du)特價值貢獻（distinct value proposition）。你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)任(ren)務(wu)是(shi)(shi)要找(zhao)到(dao)你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)獨(du)特價值所在，而不(bu)是(shi)(shi)一味地(di)降低價格。和競(jing)爭對手相比，你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)產品(pin)和服務(wu)質量可(ke)(ke)能更(geng)好(hao)、聲(sheng)望可(ke)(ke)能更(geng)高(gao)、品(pin)牌可(ke)(ke)能更(geng)有影響(xiang)力，或者(zhe)你(ni)(ni)(ni)能夠提(ti)供(gong)客戶看(kan)重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)其(qi)他有價值的(de)(de)(de)(de)(de)內容，或者(zhe)雖(sui)然產品(pin)和服務(wu)是(shi)(shi)一樣的(de)(de)(de)(de)(de)，但(dan)是(shi)(shi)你(ni)(ni)(ni)能夠更(geng)高(gao)效或者(zhe)更(geng)優惠。記住，你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)獨(du)特價值貢獻不(bu)是(shi)(shi)你(ni)(ni)(ni)以(yi)為你(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)客戶會(hui)看(kan)重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)，而是(shi)(shi)他們實際上(shang)看(kan)重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)。如果你(ni)(ni)(ni)能夠給客戶帶來高(gao)附加值的(de)(de)(de)(de)(de)產品(pin)和服務(wu)，你(ni)(ni)(ni)就可(ke)(ke)以(yi)借此得(de)到(dao)你(ni)(ni)(ni)想要的(de)(de)(de)(de)(de)，比如更(geng)高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)價格、長期的(de)(de)(de)(de)(de)訂單(dan)等(deng)。

因此，關鍵問題是如何把你的獨特價值貢獻變成談判中的一個議題。當你被困在一個只談價格的競標里，或者對方只對價格感興趣，或者對方不熟悉引入多個議題來創造價值這個原則，執行起來就會非常困難。幸好，這些困難都是可以克服的。我們下面介紹4個策略，這些策略將幫助你在下次談判中能夠把你的獨特價值貢獻變成談判或者競標中的一個重要議題：供應商管理

一、提交多(duo)個提案

通常在提交提案之前，我們(men)(men)(men)(men)往往很(hen)難充分評估除了價(jia)格(ge)以外對方是(shi)(shi)(shi)否還有(you)其(qi)他(ta)興(xing)趣點(dian)。因此，競標(biao)方經常會(hui)琢磨是(shi)(shi)(shi)應(ying)該出最低價(jia)，還是(shi)(shi)(shi)價(jia)格(ge)高(gao)一點(dian)但是(shi)(shi)(shi)包括一些(xie)(xie)附加(jia)內(nei)容（質量更(geng)好的(de)產品或者特色(se)的(de)服(fu)務(wu)）。下一次(ci)，你(ni)可(ke)(ke)以試一下兩個(ge)都(dou)做！例如(ru)，一個(ge)提案可(ke)(ke)能價(jia)格(ge)最低，提供最基礎的(de)服(fu)務(wu)；另(ling)一個(ge)提案的(de)價(jia)格(ge)和服(fu)務(wu)都(dou)更(geng)高(gao)一些(xie)(xie)。如(ru)果(guo)客戶(hu)看重(zhong)服(fu)務(wu)，他(ta)們(men)(men)(men)(men)知道可(ke)(ke)以用高(gao)一些(xie)(xie)的(de)價(jia)格(ge)從你(ni)們(men)(men)(men)(men)這里得到(dao)更(geng)多的(de)服(fu)務(wu)自然就(jiu)會(hui)很(hen)高(gao)興(xing)。這個(ge)策略同時也會(hui)增加(jia)你(ni)贏得競拍的(de)機會(hui)：如(ru)果(guo)他(ta)們(men)(men)(men)(men)看重(zhong)低價(jia)，你(ni)的(de)低價(jia)提案就(jiu)會(hui)很(hen)有(you)競爭(zheng)力(li)；如(ru)果(guo)他(ta)們(men)(men)(men)(men)看重(zhong)其(qi)他(ta)內(nei)容，你(ni)的(de)高(gao)價(jia)提案就(jiu)會(hui)更(geng)有(you)競爭(zheng)力(li)。

二、提案定價低到剛好進入下一輪

很多公司之所以將價格作為唯一的競標標準是因為供應商數量太多。但競標結束后，他們并不是和每個投中的公司都簽約。很多競標的目的是縮小談判的范圍。例如，客戶可能會邀請十幾家公司來競標，然后從里面選出價格最低的兩三家公司進入下一輪。這些候選公司會被邀請進行一對一談判。我們的哈佛同事古漢·蘇布拉馬尼安（Guhan Subramanian）和理查德·澤克豪澤（Richard Zeckhauser）發明了一個詞叫作競談，描述的就是這個先競標再談判的兩個階段。在這種情況下，你只需要先提交一個低到能夠進入下一輪的價格，然后就可以通過多議題談判來創造價值了。供應商管理

記住(zhu)，你(ni)的(de)(de)(de)客(ke)(ke)戶(hu)并不一定會(hui)宣布一個正式的(de)(de)(de)競談（他們估計(ji)也沒聽過這個詞），或者提前(qian)告訴你(ni)這個規(gui)則，但是(shi)他們實際上可能(neng)就(jiu)是(shi)這么操作的(de)(de)(de)。另(ling)外(wai)，如(ru)果你(ni)的(de)(de)(de)提案(an)足夠誘人，即(ji)使在(zai)競標結束以后，很多客(ke)(ke)戶(hu)也會(hui)愿意和你(ni)談一下你(ni)的(de)(de)(de)多議題提案(an)。所以即(ji)使在(zai)輸了競標的(de)(de)(de)情況下，你(ni)也應該聯系客(ke)(ke)戶(hu)，看看能(neng)否提交一個對方更看重的(de)(de)(de)打包方案(an)。

三、把代理排除在游戲之外供應商管理

像(xiang)采購代(dai)理(li)這(zhe)樣的中介，他們的動機并非總是和(he)雇主(zhu)方完全(quan)一(yi)致(zhi)，這(zhe)是達成高(gao)效談判最(zui)大的障礙之一(yi)。當然(ran)，還是有辦法(fa)能(neng)夠防止這(zhe)樣的中介把談判節奏帶歪(wai)的。

四、不競(jing)標(biao)時也(ye)與客戶保持(chi)密切聯系

在沒(mei)(mei)有(you)生意要(yao)談(tan)的(de)(de)時(shi)候，你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)和(he)客戶(hu)（或(huo)者潛在客戶(hu)）聯系得(de)多嗎？你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)可(ke)能每年都給客戶(hu)發一(yi)(yi)次賀(he)卡，但是你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)會主動聯系并(bing)告(gao)知對(dui)方你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)能夠(gou)(gou)給他(ta)們提供什(shen)么新的(de)(de)服務嗎？如果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)和(he)絕大多數的(de)(de)談(tan)判(pan)者一(yi)(yi)樣(yang)，你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)可(ke)能并(bing)沒(mei)(mei)有(you)花太多時(shi)間來做這(zhe)件事(shi)。但是如果(guo)(guo)你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)客戶(hu)并(bing)不(bu)夠(gou)(gou)了解(jie)你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)獨特(te)價(jia)值(zhi)貢(gong)獻，那就(jiu)說明你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)應該在這(zhe)一(yi)(yi)點的(de)(de)溝通上多花些功夫(fu)。其(qi)實，往往在時(shi)間不(bu)緊迫、不(bu)用擔心成本，也沒(mei)(mei)有(you)簽(qian)約壓(ya)力(li)的(de)(de)情況下，對(dui)方才(cai)最能夠(gou)(gou)理解(jie)和(he)體會你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)所提供的(de)(de)價(jia)值(zhi)，而這(zhe)些條件通常只(zhi)有(you)在沒(mei)(mei)有(you)正式協議要(yao)談(tan)的(de)(de)情況下才(cai)存在。或(huo)者說，當對(dui)方不(bu)覺得(de)你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)在試圖(tu)說服他(ta)們時(shi)，就(jiu)不(bu)會對(dui)你(ni)(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)信息粗暴(bao)地(di)不(bu)予理睬(cai)。

在競標過程當中，時間、成本以及必須作出決策，這些壓力都是你的敵人。因此，懂得在不競標的時候聯系（潛在）客戶的人則會更深入了解客戶的利益點，更有可能建立良好的關系。最重要的是，這樣也更容易把自己的獨特價值貢獻引入下次的談判或者競標當中。實際上，大多數客戶都很愿意公開討論這些問題，他們會很感激你努力去理解他們的需求。在我們了解的一些案例里，有些供應商就做到了提前干預客戶的下一次競標。通過提示對方自己非常理解并且能夠滿足客戶的需求，并且同時就多個議題談判，這些公司做到了在競標開始之前就已經簽訂了合約！這其實并不奇怪，因為跨越價格之外的談判能夠給雙方都帶來好處。有時候只需要你一個小小的鼓勵，或者一些信息分享，就可以把客戶引向符合自己利益的方向。供應商管理

策略三：供應商管理如果劣勢明顯，可以考慮放棄權力

很多年前，馬爾霍特拉還在讀大學四年級的時候，他得到了一個咨詢公司的工作機會。馬爾霍特拉非常喜歡這個工作，唯一的問題是，薪酬比他期待的要低。他給人事經理打了電話，詢問薪酬是否可談。人事經理說薪酬是不能談的，但是可以安排他和執行合伙人共進午餐，這樣馬爾霍特拉就可以和合伙人討論任何他關心的問題。午餐時，在一個小時的愉快暢談之后，這個執行合伙人解釋說決定起薪有三個簡單的因素：畢業院校、所學專業和工作經驗。他們已經考慮了所有這些因素，所以不能給馬爾霍特拉加薪。供應商管理

馬爾霍特拉深知他在這場談判中沒有什么優勢：他當時沒有其他更好的工作機會，估計等下去也不會有轉機。所以，他決定嘗試一個完全不同的談判策略。供應商管理

馬爾霍特拉表示自己理解合伙人的立場，他也非常喜歡這家公司，他一定會接受這個工作機會。然后，馬爾霍特拉詢問合伙人是否介意進一步討論一下關于他的薪酬的問題。對方同意了。于是，馬爾霍特拉給出了一個詳細的解釋，基本意思就是說：他能給公司提供的價值會比既定的認知高很多。總結的時候，他強調薪酬并不是他考慮的最重要的問題，畢竟他已經接受了這個工作機會并且非常有幸能為這家公司工作。同時也坦誠地表示，薪酬的確對任何一個剛起步的年輕人來說都是很重要的一個問題，如果公司能夠在這個方面給予任何的幫助，他都會不勝感激。供應商管理

合伙人對他的表達很滿意，答應會回去再想一想。第二天，這個合伙人打電話告訴馬爾霍特拉，公司將給他漲10%的工資，理由是他們重新看了一下他的暑期工作經驗，決定給予這份經驗更多的權重。當然，合伙人的說法是本來就應該給予更多的權重。供應商管理

這個理由是合伙人漲了馬爾霍特拉工資的真正原因嗎？馬爾霍特拉基本上可以確定不是。更大的可能性是緣于有關權力的一個簡單而重要的現象：如果你的權力本來就微不足道，你還不如把這點兒權力也放棄掉。換一種說法，如果你不能靠權力征服對方，那還不如不要嘗試使用權力，直接請對方幫助你可能更有效。當談判者使用權力的時候，對方也會作出相應的回應。如果你處于劣勢，使用權力就可能會帶來災難性的后果。但是如果你明確表示沒有抗爭或者攻擊性意圖的話，對方也會軟下來。一旦這個執行合伙人決定幫助馬爾霍特拉，他只需要找個理由來合理化他的決定。等他找到辦法，馬爾霍特拉就得到自己想要的了。供應商管理

策略四：供應商管理根據整體談判組合來制定策略

但(dan)是實際(ji)上，總是有很(hen)多談判(pan)(pan)(pan)可(ke)以談，所(suo)以你必須準備一個適(shi)合整體談判(pan)(pan)(pan)組合的(de)策略。如果你要和(he)很(hen)多客(ke)戶談生(sheng)意(yi)(yi)，你就可(ke)以考慮在(zai)一些(xie)談判(pan)(pan)(pan)里損失一些(xie)（因為堅持(chi)不肯降價(jia)而未(wei)談成(cheng)(cheng)生(sheng)意(yi)(yi)），而在(zai)另(ling)外一些(xie)談判(pan)(pan)(pan)里賺回來(lai)（堅持(chi)高(gao)價(jia)并且談成(cheng)(cheng)了(le)生(sheng)意(yi)(yi)）。更(geng)好(hao)的(de)情(qing)況是，如果你能夠(gou)區分哪(na)些(xie)客(ke)戶能夠(gou)接受更(geng)高(gao)的(de)價(jia)格(ge)和(he)哪(na)些(xie)不能，并且你能夠(gou)解釋清(qing)楚這個價(jia)格(ge)的(de)差異，你甚至可(ke)以用不同(tong)的(de)價(jia)格(ge)來(lai)爭取不同(tong)的(de)客(ke)戶，進一步提高(gao)公(gong)司(si)的(de)效益。

這里的關鍵是，你在制定談判策略的時候一定要認真審核那些潛在的假設。如果你只把在談判中不斷緊逼對方且不會談崩視作絕對優勢的話，你可能就會覺得自己處于劣勢。但是一旦你認識到自己為了最大化所有談判組合的價值是可以承受失去一些生意的，你就會發現自己其實也挺強勢的。當你考慮整個談判組合的時候，往往就更容易接受承擔更大的風險，以換取更高的收益，同時也為選擇了你的客戶提供了更大的價值。供應商管理

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互聯時代的(de)SRM更注重業(ye)務的(de)協(xie)同(tong)性(xing)和自主性(xing)，更有利于構建(jian)起良(liang)性(xing)健康的(de)采供關系，這里(li)直(zhi)接推薦一款協(xie)同(tong)型(xing)SRM系統(tong)。使用簡道(dao)云SRM系統(tong)能夠一鍵連(lian)接上(shang)下游，讓外部組織共同(tong)參(can)與到(dao)供應鏈的(de)協(xie)作當中(zhong)。幫助(zhu)企業(ye)降低采購(gou)成本、提升供應商(shang)質(zhi)(zhi)量(liang)、把控采購(gou)質(zhi)(zhi)量(liang)、提升采購(gou)到(dao)貨及時率、提升供應商(shang)管理效率，助(zhu)力科學(xue)決策。

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